“小采购”和“大采购”的不同

周末在家翻书，读到《采购与供应链管理：一个实践者的角度》中的一章，探讨的是在公司中“小采购”和“大采购”的不同。因为同工作相关，在此略谈一二。

书中是这样定义“小采购”和“大采购”的。“小采购”指的是工作围绕项目和订单转，着重保供应，聚焦于下单、跟单、催单、交货、验收、付款等，终日为满足需求供应而忙于处理紧急的任务。而“大采购”则是在“小采购”的基础上将重点放在评价、筛选和管理供应商上。充分掌握供应商情况，可提前介入项目研发，影响项目团队对供应商的选择。

从“小采购”到“大采购”，一方面是采购职能由行政文秘向战略资源管理的转变，另一方面是由供给导向向需求导向的转变。这涉及到公司层面对采购管理的定位以及采购部门人员自身能力的高低。

我工作的公司里采购做的就是妥妥地“小采购”。采购对象主要是IT开发所需的人力服务、软硬件运维等。公司有采购部集中向供应商进行产品和服务的采购，而供应商选择，名义上是采购部决定，实际上是完全听从项目开发团队要求，毕竟由于资源不到位而影响项目上线，项目组要担责。供应商的人员管理、产品使用的好坏都由各项目自行负责。集中采购分散管理，各项目开发团队相对采购部来说对于外包人员的去留更有话语权，从而也就对供应商的选择更具有话语权。

我原来的工作是协助所在事业群的各项目组在已定的制度规范下合规地向总公司的采购部提出采购需求，将项目组需要的供应商采购进来，同时为采购部进行申请受理前的材料预审，除了不参加同供应商的谈判，其他采购涉及的工作一个不少，算是半个采购人。（六百人的事业群里，干这活儿的就我一人，这也是大公司对于个人职业发展的弊端，分工细之又细，甚至会出现不少“公司定制”类岗位，而非行业内通行职位。）日常工作中经常遇到的问题都带有“小采购”的特质。

“小采购”是被动、分散和过程导向的。

所谓“被动”是指忙于处理和应付那些紧急的工作，多半是琐碎杂事。比如经常会被某些项目组告知因工期紧张必须要在某个时间点前让供应商人员到位，就要某一家供应商，却又说不出为什么非得这家不可。比如开发团队前期一旦选定并通过试用某些供应商人员，团队会有强烈意愿将其留下，从而为下一个项目服务。所以这时采购的职能就是通过执行来满足开发团队留人的需求。很难进行相应的需求管理。以至于按正常的采购流程，我们需要推荐多家供应商、进行调研、谈判评分再确定入选方，而为让项目组尽快用上这家供应商同时又不会出现事后审计问题，不得不在各个流程环节想办法催办、取巧，同各环节人员交涉。而你为此做的一切努力如果并没有让项目组如期获得资源（这事儿经常发生），仍然会被项目组怪罪和引发不满。

所谓的“分散”主要是指方法论上的分散，我所在的公司有多个事业群，每个事业群都存在我这样的工作角色，每个事业群的采购管理也各不相同。有些做的好，有些做的一般，但从公司层面来讲并没有将做的好的地方纳入到统一的管理制度和流程中，从而向各事业群推广。

所谓的“过程导向”指的是特别注重过程而不是结果，要过程合规，即使通过过程得到的结果不是所需的，也只能将就着用。这点也很好理解，已经没有在管供应商了，除了议价之外如果再不注重过程的合法合规，那不就完全没有工作价值了？可实际上一旦聚焦合法合规，采购的服务功能就减弱。凡事都先考虑会不会出现审计问题，那么根本就不可能有创新性的突破。再完善的企业也不可能把所有流程做得很完善，随便找个人按部就班就能把事儿做到位的。基本流程，再加上人的主观能动性，方可把事情做好。

这样的采购是事后管理，更多的是执行弥补。即使个人再有意愿服务开发团队，时间管理能力再强，也永远是在被动接受需求，被动响应执行。工作琐碎，影响力低、价值感弱。不甘吗？当然！可这不是能够通过个人意愿能改变的。书里有段话说的非常好：“如果说个别采购被动反应，可能是个人时间管理问题；但如果一帮采购都被动反应，那后面肯定有能力短板。这里说的能力是组织、流程、系统的三位一体。这三者中，如果任何一个有短板，一定需要另外一个来弥补。对于‘小采购’的被动，你不能简单地当做意愿问题，说他们不愿意主动；你得把它当作能力问题来解决，通过改变能力来改变行为。”

能力短板是真实存在的，人手不足，各项政策向开发团队倾斜这种就不提了，最直观的短板是系统上的，同采购和资源管理相关的系统算算有不下4个，可各系统并没有被打通，系统间的数据传递靠人工维护，系统的数据分析和统计功能无法服务于一线（要么统计的不是一线想要的，要么数据源有污染），以至于一线人员只能变身表哥表姐各显神通，这都会占用日常工作的大量时间。再比如采购审核结构上层层审批环环升级，本身就消耗了时间；在制度上限制过多，要求死板，凡事以合规为重......

能力提升需要时间、需要分解问题后再进行逐一击破；能力提升需要各方势力的协商和平衡；能力提升也需要资源投入。光是看到问题，就急于在短期内解决问题，甚至因此而责备当前人员不够努力、觉悟不高是没有任何用处的。如果领导是这样的反应，那只能说太过于理想主义。

有句话叫“问题很难解决在问题发生的层面。”所以“小采购”由被动、过程导向、分散而引发的问题，往往需要在“大采购”的供应商管理层面去解决。

“大采购”的特质是主动、集中、结果导向。在做好系统工具支持、最佳管理实践方法固化并全面推广的基础上围绕供应商管理进行，尽早介入需求定义阶段，帮助做好设计、计划工作，通过理顺需求来理顺供应。基本流程加上主观能动性，以内部客户期望的结果为导向。

要想从‘小采购’转变为‘大采购’，需要解决总部与分部、公司内部各职能之间的职责划分，形成合力，管理供应商。同时要人才先行，提高采购管理能力。

这不是一件容易的事儿，可这又是看起来很有价值感的事儿，踏踏实实做，不急不躁。