丰田生产方式是不是只适合日本人呢？在日本之外的地方是否适用呢？在丰田出海之前这个事情一直没有明确的答案，但是自从1978年丰田生产方式得到发布，到丰田第一次出海中间也只有七八年的时间，所以这个事情也就很快得到了验证。
丰田出海呢，是丰田进入美国开设工厂，由于70年代的日本和美国之间的贸易摩擦主要集中在日本对美国的汽车出口，丰田认识到在这种摩擦的背后实际上是美国对于美国汽车生产企业的保护，所以丰田要想在美国长期销售自己的汽车，乃至于扩大自己的份额就必须实现本地化生产，这是他们最大的课题。那就干吧，这个事儿大家也都很清楚了，就是1984年年底丰田汽车和通用汽车各出资50%，开设的第1家丰田管理的合资工厂开业了。工厂在加利福尼亚州弗里蒙特市，使用的是通用汽车闲置的工厂，这个工厂的名字叫NUMMI，怒米，我现在才知道“怒米”是啥意思，生你的米国的气，瞧我不来本土收拾你，打上你家门！哈哈哈哈，丰田没有我说的这么小气，其实是很大度。
话说丰田下这个决心也是不容易的，因为通过事前的各种调查，他们发现通用汽车的生产效率只有日本的一半，这个我们在后边美国人调查的结果里可以看到。一直到最后丰田内部的反对的声音还非常非常的强烈，闹翻天了，不过这也是丰田的一个特征，任何一个事情一定要有顽固的反对派不断的在那高声嚷嚷，表达自己的反对意见，但是最终在这种反对的声音之下，能够做出的判断才是基本上正确的判断，或者说失败的概率更小一点的判断。这符合德鲁克说的，如果一个建议一个方案提出来之后，大家异口同声的赞同，那这方案基本上完蛋，直接扔掉，千万不要再想了。
丰田汽车工业的丰田英二社长与通用汽车斯密斯董事长签署合作备忘录，1983年
哥俩好，英二社长说，要成为日美合作的典范，必须成功！
丰田和通用汽车合资的这个工厂，开业两年左右，就达到了和丰田汽车日本本土工厂同样的水准，和当初的丰田内部反对派的预想完全相反。因为丰田负责生产管理工厂运营，所以怒米工厂的生产效率水平能达到和日本本土的丰田工厂一样，那说明什么呢？说明丰田方面的管理人员，和通用汽车生产现场的员工的热情以及学习效率达到了最佳的化学反应，这被称为“怒米奇迹”。我可以说这是丰田汽车对于美国汽车工业的一次“策反”吗？
日美混血出生了，大家都好嗨森！选一辆白色的，代表白人？
怒米奇迹是很有意思的事情，最直接的体现就是在现场干活的美国员工非常热心地学习和实践丰田生产方式TPS。为什么他们会非常喜欢呢？因为和美国的汽车工厂，也就是通用汽车的生产现场所采取的一贯的做法完全不同，丰田生产方式成了美国员工特别喜欢的东西。
那么美国的通用汽车工厂的现场是什么状况？员工是什么想法呢？通用汽车的工厂管理层历来认为，一线的员工只需要听从上级的指令进行生产作业就可以了（少废话，让你干啥就干啥！）；而员工的普遍的想法是，“工作是一种讨厌的东西，是为了拿到钱而不得不干的事情”，公司也认定员工都是这种想法。相反的是，丰田认为，现场的员工不是仅仅做生产作业，而且是可以进行改善的人。丰田还认为人只要在做工作，就应该能够体会到其中的乐趣。通用又认为，操作工就是设备的一部分，一个人离开了，千万个人挺上来。又和通用汽车不一样，丰田认为每一个操作工都是一个活生生的人，是不可替代的宝贵的存在。在美国工厂的高管老爷们认为操作工只需要按照已经定好了的作业手册练习熟练，照着这个忠实地持续反复操作就行了。丰田做法还是和他不一样，丰田对全体员工进行满怀热情的培训教育，因为丰田认为任何人都可以能够不断提高能力，实现持续的成长和发展。
怒米工厂美国工人来到日本的丰田高冈工厂研修技能
丰田这种思考方式的根本，也就是最底层的思维或者哲学是什么呢？那就是，生产产品就是培育人，ものづくりは人づくり（mono dsukuri ha hito dsukuri，猫脑兹苦力哇、嘻桃兹苦力），这是日本的制造业企业里人人挂在嘴上的一句话，翻译过来就是“造物即造人”，这句话的根源实际上也是在丰田。丰田认为造物即造人，员工的成长和公司的成长就像自行车的两个轮子一样。而且说的这个“人”，不是仅仅指单个的人，个体，而且指团队，要求由个体组成的团队在现场通过协作实现成长。丰田汽车虽然在近10年的改革中不断的提升“能力绩效”在工资中的占比，但是基本的底色还是长期雇佣、终身雇佣的原则。这和美国一贯的用人原则是截然不同的，美国历来的做法是让员工无法得到长期的安定和安全感。而丰田的这种做法在怒米工厂，对于美国员工而言，那是一个绝大的好消息，做梦都想不到的好消息，幸福啊！这些美国的一线员工也就非常非常相信丰田管理的这个公司，员工对于公司的信任也就建立了。我们说的这一系列的与通用汽车截然不同的丰田汽车的做法，就是丰田的组织文化。从员工的感受来说，丰田的这种做法和通用汽车是完全相反的，是全新的，他们从来没有想象过的，体会过的东西，但是他们非常喜欢这个东西，非常热爱这个东西，他们的工作热情和原来在通用汽车时代那是截然不同，一个一个都完全换了一个人似的。
怒米奇迹，主要是在生产现场体现出了丰田汽车和通用汽车的组织文化的根本的不同，但是也只是在生产现场，在职能业务部门以及公司集团层面并没有得到实施。我们都知道丰田之所以和通用汽车合资，是因为美国政府的要求，要求丰田必须将丰田生产方式这套东西原原本本，原汁原味，一成不变地手把手教给通用。实际上也是通用汽车的要求。通用汽车非常希望能够吸收丰田的这一套东西。为了学到丰田的这套东西，他们派了上千名管理人员，技术人员在怒米工厂跟着丰田的日本人团队一起干，实际上就是调查丰田的优势、强处到底是个什么东东，也就是调查丰田的知识和技术。但是调查来调查去，他们最终没有采用丰田的这套东西，也就是没有采用丰田生产方式。他们认为丰田生产方式这套东西在总部和生产之外的各业务部门技术部门是无法实现的，丰田的这套组织文化对于通用来讲难以接受。所以啊，到了2009年通用汽车经营破产的时候，通用汽车不相信丰田这套东西所造成的后果也就显现出来了。
在美国现场员工和职能部门之间的鸿沟，那是不可逾越的天堑。从工作的方法到员工待遇，所有的方面都有明确的区分和差异化。比起现场员工来，职能业务部门管理人员和技术人员，那是得到绝对性的优待，因此丰田生产方式所强调的尊重人性，基于尊重人性的平等主义，在通用汽车公司总部以及职能业务部门是被断然的否定的。所以和它形成显著对比的汽车生产现场，丰田的平等主义为基础的组织文化，正如大家所看到的怒米奇迹一样，得到了充分的移植并成为具有普遍性的现场的氛围。欧美企业向来是精英文化，所以他们的管理层、技术人员，就是他们所说的staff（我觉得应该是stuff，一群吃货！）那些东西，掌控了公司经营的绝对权力，这也形成了一种优越感，这种优越感让他们觉得他们个人的特权和利益超越了公司和组织整体的存在意义，这个在IBM前CEO郭士纳的书《谁说大象不能跳舞》里边也描述得淋漓尽致，每个高管刚愎自用，自私自利，唯我独尊，官僚风气严重。
通用汽车也是一样，他们的组织文化里所体现的强烈的等级主义和丰田的组织文化完全不吻合，和丰田所代表的日本式经营的组织文化完全不合拍。可以说丰田代表了优秀的日本制造业的最先进水平、最高水平，不仅那个时候就得到了体现，我们看2008年经济危机以来到2019年度的丰田财报，丰田能够始终保持稳健而优秀的表现，那绝对是组织文化得到了持续的传承和发展。说到这里，丰田同志和他代表的日本众多企业可以小小的悄悄的偷偷的自信和自豪一把了。
这张照片是2010年4月1日上午怒米工厂生产完最后一辆卡罗拉之后停业关门时的情景。这个1984年开始运行了二十六年的通用汽车和丰田汽车的合资工厂一直在生产丰田的卡罗拉车型。这个工厂在日美贸易摩擦，尤其是汽车工业和贸易为核心冲突的日美贸易摩擦里边发挥了调和作用。但是随着2009年通用汽车的经营破产以及外部环境的变化，这个生产了1/4世纪的工厂，来到了历史的终结点。将生产现场留下的最后一辆卡罗拉生产装配结束之后装配线停了下来，这辆汽车被运往日本放在了丰田汽车的展馆里。这辆红色的卡罗拉下线被怒米工厂的员工们紧紧包围了起来，不想离开啊。大约4700名的员工被分批裁撤，解雇。4月1日上午结束了最后的生产后，员工们开车回家的时候都不约而同地鸣响了汽车喇叭。通用汽车没有召开任何仪式来结束这个工厂的生命，当地的神职团体和全美汽车工会UAW召开集会要求工厂持续生产。全美汽车工会说，生产优质汽车的工厂这样停产了非常遗憾，强烈要求这个工厂重新开业。
最后一辆车下线了，红色的，自此工厂停产了。还好，红色在日本和美国两个国家都不是喜庆的意思
那么丰田文化到底是具有什么样的特征和本质呢？今天先讲这个故事，说明它能够征服世界上所有的人种，包括骄傲的白人。但是他没有征服那种傲慢的，以极端自私的个人利益为代表的通用汽车的企业文化，精英治理企业的欧美的企业文化。
明天我们做个总结，然后继续聊丰田章男同志的故事，看看这10来年他是如何做到风生水起的，如何在丰田文化传承上下力气的。
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