今天下午是一个新的收购案第2次谈判，项目发起人在短暂的介入之后突然生孩子了，所以我被临危受命去抢救一个新的收购案。
心理压力自然有，因为需要迅速调整自己去了解一个陌生行业的发展，调用所有的资源去帮你做事情。所以在接到这个任务时，我通过提问去梳理自己的方向和要做的事情。
1.项目的背景信息是什么？
2.项目涉及的利益方有哪些？对方的关注点在哪些？我们公司做这个项目希望达到什么目的？
3.手里有哪些资源可以调用？ta们可以做什么事情？怎么沟通才能短时高效的拿到这些结果？
这个case的卡点是项目发起人想的不够全面，中间审批流程长达6个月，可是被压缩成了1个月，所以会看到我刚涉入的时候是追着case跑的，因为时间是至关因素。可是后来我不追了，因为压根追不过，就要准备理由去陈述这一个客观因素和可能造成的局面，尽量去把控CEO的心理预期和期待。他一开始也是不能接受，但是没办法，问题发生了只能找“如何引导这个项目往好的方向发展”。
在对外的沟通中，特别要统一内部沟通的信息同步，以及梳理“这个会议合作方的期待是什么？”"你想达到的目的“怎么能不毁坏ta的体验度把你的目的达到”，所以这些度是需要项目负责人反复思考掂量，和给到配合的人方向的。德式的做法，就是严谨，让每一步付出都值得。而中式的方法，就是不习惯去主动思考。所以项目负责人就要特别反人类的去把每个人的角度和立场都思考清楚。
接着在谈判中，大多是以“提问”的方式去问合作方，不参杂自己的主观，简练的一句开放式问句，去听听对方心里的想法，你营造的氛围让ta说的越多，你就能了解到更多。所以认真倾听也异常的重要。
但是在中国这个有人情味的国家，无法特别用西式的做法去主控全场，边严谨边温暖，给人感觉恰到好处，特别重要。重要的事情层层递进了解轻处分，简单的事情总结概括。以及彼此下一步都要做些什么。
会议结束完，一定要及时的去整理总结会议纪要，考虑到该文件可能会传阅到谁那里，然后及时的汇报，让未参会的人能够及时得到信息和参与其中。
人的大脑是特别值得开发的一个物体，如果有可能，大家请尽情开发吧，会发现很美！
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