利用年假的时间读完后半部分，针对第一部分的结尾疑问也渐渐有了感觉先见之明的解答，毕竟一个公司一些泛泛而谈的问题在高手云集的公司应该是不难被看穿的，得到什么样子的解答，并且是否是当局者的轻重缓急清单中尚未可知，通读后，对于杨主席的感觉就是强悍，极具自主的判断力，看了很多喜欢的强势领导的人文传记，感觉他们的统一点都是要么自己想清楚了不受周围人所动，要么就是明确知道自己要什么不管时局如何也不为人所动的偏执和魄力，而被一次又一次的验证正确后，则被大多数人所摩拜。获得巨大成功的人都有一种，不是因为某件事情大家看懂后才成功，而是坚持了自己正确的路后，并坚持完成后才获得一般人看不到的喜悦境界。而看完后半部分不得不承认，给我的就是这样一种感觉。
以下是第四章以后的读后感：
1.当对同心共享机制进行完善的时候，是时局动荡之时，现金流管理的压力巨大，因此，强化管理中的激励机制是十分必要的。杨主席要求集团高官、区域总裁、项目负责人都参与新项目投资。是一种让利益相关者在所有关键环节能够顺利推动运作机制的激励措施，而作者从财务的角度，以及法律的角度不断觉得不可能，因为是新事物，也违背很多既有规则。我相信在当时，作者也是背负了巨大的压力在做新的规则制定，从而找到了依照老板的指示来做成的事情，而我也感受到了作为领导者，要想达到应有的效果，有时候需要强调的是达成这件事，实现最后的目的，哪怕妥协一点也不会达到效果，而下面的人想的高度是能不能完成老板交代的事情，至于能否或者会达到什么效果，反而不会最关心的问题，这也是一个弊病，因此准确理解老板的意图很重要，避免不断地沟通，就尽量要站在和他同样的视野去思考和看待自己从事的工作内容，但这又谈何容易。因此，才需要老板做好激励机制的设计，因为毕竟不是所有人都在没有回报的情况下站在主人的角度去思考。同时，聚集精英难，管理精英更难。如何发挥精英们的主观能动性，很大程度上取决于配套激励机制的设计。
2.在第四章后面讲述高管团队成型后的感想，虽然在后面章节也提到了所谓的三斌结构，豪华团队被非常快速的验证替换和改变的面目全非，但是商场如战场，对自己的严格要求甚至是非人的要求才是获胜的关键。就如最后小结说的一样，面对复杂的经营环境，公司治理结构其实没有什么优劣之分，合适的就是优秀的，不合适的就是落后的。没有什么看起来小而美或者专业，只看结果的务实才行。千亿规模企业的公司治理一定不同于百亿规模的企业。作为最高决策者，在发展过程中可能要不断调整，做到未雨绸缪。接下来也都多少回到了我第一部分提的没看完的疑问。未雨绸缪。
3.对于后期的同心共享机制的不断调整，关于6个月、9个月、12个月的不断机制完善，看得出杨主席希望作者有不停地跟着他一直思路的去打拼的要求，而作者本身因为前东家经历原因，先入为主的原则较多，终也免不了始终只是职业化的跟着老板的指示行动，而没有和老板形成共性合理的冲动，有点像老板的刹车，而不是油门，虽然有好处，但是可能终归不是老板所特别中意的特质吧。。。
4.根据第15个月15年12月31日同心共享机制获得的结果，168块土地，投资157亿元，趋势线签约总销售额322亿元，总现金收入163亿元，获得净利润39亿元，归属于碧桂园的净利润31亿元；实现销售净利润率12%，实现年化自有资金回报率为56%。项目现金流回正时间不超过6个月的项目12个，贡献现金24亿元，现金流回证超过6个月的项目61个。平均也才8.2个。这都说明这项激励机制是非常有竞争力的，而且是极大的调动了内部的激情。这项制度的突破真的是一个需要大魄力和大胸怀的制度。成功的领导者需要一种与常人不同的思维方式、志向和行为，同时也只有带领团队连续打胜仗才能真正验证是否是一个成功的领导。人性是复杂的，一项制度楚天后，要让所有人拥护是不现实的，如果能得到大多数人拥护就算成功，因此，掌握制度性价比很重要。
5.职业经理人要不折不扣地执行最高决策者的决定。执行时要领悟决策的想法，效率要高，责任到位，奖罚分明，正式执行力的集中体现。
6.在看到第五章，题目叫没有销售，一切为零的说法，确实是做公司都是，没有销售，完美的制度，完美的流程，完美的产品都是空话，只有结果能说明一切，因此在看到他们的半年运营会，从23-18天的长度，汗颜这个体系本身的强执行要求恐怖到什么程度。各个职能中心、项目单位事无巨细得讲排名，讲成绩，讲不足，分享项目管理经验，分析不足，安排重要讲话和指示。企业里面千头万绪，有些暴露的是战略问题，有些是策略问题，有些是管理问题，有些是人性问题。。。一旦处理不好都会使矛盾激化，影响运行，最后由决策层平衡得失取舍。平衡也许是暂时的，不平衡才是常态。稳定发展是暂时的，波动性发展才是常态。很认同这也接地气的结论；
7.勤事是职业经理人必备的基本素质。项目层面的管理者若不关心项目现金流表现，真是天大笑话。认同。
8.若世界上有成功秘方，那其中最关键的必定是对成功的欲望远大于对失败的恐惧。在杨主席给自己左右臂膀出的题目中可以看出，思考的问题中永远直至最关键的，“在什么条件下，公司可实现500亿元利润”。看得出，一方面杨主席不关心利润率等平稳运行指标，而只关心实利。不谋一城，而谋一国。这和职业经理人的思维完全不一致，要实现跟随式的实现目标制度，必须超越普通的职业经理人KPI思维才行。否则，要实现这种以总额，而非相对性的大碗喝酒吃肉的胜仗，必须是同心共享。看到这里也由衷佩服他的高度。下大棋，谋大局，调兵遣将是最高决策人应有的气质。
9.机会是争取来的，从来都不是机会在等你舒服的领回家。
10.集中优势兵力打一次硬仗，干企业也是如此，战场上的作用和商场上的做法一脉相承。看到杨主席说自己疯癫，更多感觉是一种豪迈。知道自己疯癫的人，说明他很理智。怕就怕哪些总自以为是，还老是怪罪别人的人。
11.针对销售结构的新气象一节，正好做个简答的记录。毕竟是营销口的有用经验。全民营销、合作方购房、通过活动、会议、红酒会等形式，邀请特定人群的圈层营销。自主开发的收集平台凤凰通（貌似是一种关于略带直销性质的层级app、用于管理分销商、客户自行注册等功能，感觉类似于个人中介或者机构中介的管理app）、优惠员工自主买房、大宗资产盘活等，都是很大线条的营销结构。
12.关于战略虚实里面，提到的投资银行就是一个资本市场的大数据，往往掌握着众多成败案例。必要时，借助于投资银行这一外脑，必将事半功倍。感觉这也得有经验有人脉或者也要投资银行对你感兴趣才行。
13.市场就是市场，由于每个人所处环境或者位置不同。给出的结论也不同，时常有人看好，有人看淡，是非曲直，最后都有市场说了算。要承认人和人是有差距的，往往在关键问题的思考角度上表现的最为明显。正因为如此，有人成为响当当的成功人士，而有人永远还是位紧张的日子而奔波。
14.世上没有办不成的事。如果某件事，没办成，或许是对整体思路的把握不足所致。这也在我看了埃隆马斯克的传记后体会颇深，在怅惘工作中的各种困难时，只要想想别人的视角是火星移民，而尚且有办法做的一步一步没人敢怀疑，又有什么事情还是不可思议的呢。每每想到这里，对于自己面临的问题又多了一份的勇气。
15.很多选择是倒逼出来的，人需要压力，企业同样需要压力。这个最近叫做反脆弱的词语。很多时候，任何企业在绝境中才能激发出巨大的潜能和凝聚力。
16.第七章有有一节提到了各种针对不同环节或者团队的激励措施，一开始跟作者一样是带着觉得杂乱无章需要梳理的角度去看待的，但是后来的发展看来，一切以务实角度衍生出来的生态有其合理性，也因此必将更加审慎的审视和改变它。也联想到自己工作中，梳理流程的同时，是否有足够的激励手段和配套的环节和对应的团队。这是一个重要的日常被我忽略掉的关键环节。
17.很多事情在看不清楚是就会犹豫。如果看清楚了还犹豫，那是性格缺陷，意味着你不适合做决断者。深以为鉴。
- 房地产跟高科技不同，高科技找对方向，就会有风投，一旦陈宫就能一下子占领市场，赢得掌声。房地产不是飘在天上的，是落在地上的东西，跟千家万户老百姓的圣后紧密相连，容不得一点马虎，要一步一个脚印，做好每一个细节。现在，进入白银时代，接下来进入青铜时代后的房地产业，回归本质是必然的，成为住的房子，产品属性本身过硬是关键，当然依然有地段因素。
到这里，基本就受教了整本书的内容，这是一个超级好的详实，整体感很强，同时以财务的角度去补完自己缺乏的视角的运营之书。从旁观又参与的角色，观察了一把手的决断和性格，可谓少见的详实又实际的案例书。非常感谢，建斌总的三年记录和三年感悟，在日常高度紧张的工作中，还能形成如此详实的记录水准，非常敬佩。
也感到自己的前进方向上，还有太多太多需要去学习和攻克的点。最重要的是，找到自己的渴望和动机，并且超过一切恐惧的去实现。
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