小米之道 用户参与 小米靠这么支撑起千亿美元市值

用户参与 | 小米靠什么支撑1000亿美元市值

小米之道 用户参与 小米靠这么支撑起千亿美元市值

《小米之道》纵观中国互联网发展史，可以明显发现，本土互联网企业的崛起，几乎都是先引入国外商业模式，然后通过强化本土化特点来构筑自己的壁垒。在这种背景下，小米是名副其实的新物种，它走的是相反的路线：依托中国的内在优势诞生，却创造出了可以向世界扩散的全新商业模式。本书为你揭秘，小米是如何成功的。

适合谁读

· 大型企业管理者

· 科技行业从业者

· 小米的粉丝

关于作者

克莱·舍基，共享经济、自媒体预言者，被业界誉为“互联网先知”，其《认知盈余》《人人时代》等著作对全球互联网的发展产生了广泛而深远的影响。

学什么？如何抓住用户真实的需求

你是否有过这样的经历：在一家自动售货机旁面对琳琅满目的商品却迟迟无法做出决定；在候机厅，你能听到入口处的通知却无法确定哪家是你要乘坐的航班；你在智能手机的应用商店中，面对大量的应用却不知道哪个是你真实需要的。

这些经历几乎每天都会出现在你的生活中。这些体验来自你所购买的产品的公司，来自于各行各业的产品设计者。这些体验将会使你产生一种持久的印象，影响着你是否会继续同这些公司进行业务往来。

今天的文章从用户需求、产品创新、打造爆款三个维度出发，结合小米的成功案例，告诉你抓住用户需求的方法，提升产品的用户体验，打造出“爆款”产品，让你的企业在这个竞争激烈的时代脱颖而出。

小米之道 用户参与 小米靠这么支撑起千亿美元市值

你还会发现

· “先导型创新”是什么；

· 提升用户体验的方法；

· 如何打造“爆款”产品。

一、日渐陡峭的用户需求曲倒逼企业快速跟进

19世纪初，世界上曾流行过一种经济学思想，叫做“萨依定律”。萨依定律由法国经济学家让·巴蒂斯特·萨依整理得出，它的主要思想是，经济一般不会发生任何生产过剩的危机，再通俗一点讲，就是供给（即生产产品这种行为）本身就会创造出需求。

二战前后的很长一段时间内，萨伊定律的“供给创造需求”理论得到了充分验证。但站在今天的视角，我们可以明显地感受到这条定律存在的漏洞，所以，在新的经济学教科书中，这一部分的内容已经被极大地弱化了。造成这种转变的原因是什么呢？答案就是：供求双方的角色转变了。

用户的消费需求一直是客观存在的。在资源匮乏的年代，可供选择的商品，无论从种类还是数量上来说，都远远不足，这时市场由卖方主导，企业完全不用担心销量问题，所以供给可以“创造”出需求。

然而，随着社会生产力提升，产品开始变得丰富，用户的选择也多了起来，需求也逐渐多元化、个性化。这种情况下，由现代经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯提出的凯恩斯定律，开始成为现代商业的逻辑基础。

凯恩斯定律的观点认为，是需求决定了生产。通俗说，就是因为先有人要，所以才去制造。现如今，很多企业已经意识到这一点，自己所扮演的角色不再是中心，而是慢慢变成了服务者。这意味着，企业如果想存活下来并活得更好，必须从供给侧改革，主动拥抱用户需求。

小米的创始人雷军曾经讲过：“站在风口上，猪都能飞起来”。这句话在当时是指互联网的巨大势能，推动了企业发展不断加速。然而，众多企业忙于扩张现有业务，却很少思考过，进入信息时代后，用户的需求变化也正在不断加速之中。

2009年时，诺基亚的直板和翻盖手机占据着全球三分之二的市场份额，这些手机大部分情况下只能用于打电话和发短信。这时距离第一代IPhone发布已经过去了两年，虽然市场上已经有了一些智能手机，但它们外表华丽的同时也意味着昂贵。

按保守的观念来看，不够富裕的人们将继续倾向于简单的直板手机，不会那么快升级自己的需求。可是接下来的事实我们都清楚了，那对于诺基亚来说绝对是堪称灾难的两年，到2011年，诺基亚的市场份额减少了四分之三，到了2012年，国内手机市场的天下已经被智能手机占领了。

如果不是过来人，恐怕没有人会相信，仅仅3年前，诺基亚还是手机市场无法撼动的一座大山。

更加让人为诺基亚感到惋惜的是，早在09年，国内市场的研究者就已经注意到了手机需求变化正在加快：因为就连收入较低的农民工群体都在讨论着省钱买智能手机。

可惜诺基亚并不相信这种观点，直到大厦崩塌时，诺基亚的管理层们对需求变化的认知，恐怕仍然停留在过去的速度之中。

阿里巴巴从创立到上市共耗费15年，美团网将这个时间缩短到8年，等到了最近的拼多多，3年时间就走完了这段路，如果单考虑获取用户的话，“子弹”App火爆社交圈甚至只用了三天。

所以，当企业成长和用户需求都在飞速加快时，市场已经不再像传统评书中描写的，双方比拼功力，你来我往大战三百回合了，而是更象金庸小说中最著名的一句台词：天下武功，唯快不破。

双方实力相差不大，谁的反应速度更快、状态更佳，谁就可以一招定输赢。而更佳的状态，就是紧跟日渐陡峭的需求曲线，更快理解用户的需要。

如何才能做到这一点，克莱·舍基用小米的“先导型用户创新”，为我们展示了一种可复制的方法。

二、做好“先导型用户创新”

能够精准把握用户需求确实是一件非常困难的事，正因如此，乔布斯和张小龙等优秀的产品设计者，才会被捧上神坛；也正因如此，其他普通的产品从业者，才往往和段子一起，在网络中成为搞笑的素材，这一点，同在互联网圈子的朋友应该深有感触。

然而，抛开很多“一拍脑门”想出来的设计不讲，有很多我们认为是经过深思熟虑的方案，也常常在落地时遭遇门前冷落的尴尬。我们举个现实的例子：

为非洲儿童提供免费、洁净的饮用水是许多慈善组织都在努力的事业，于是，有人就想出了一个非常好玩的点子，这个点子的名字叫“PlayPumps”的水泵系统，它是一个将旋转木马与抽水泵结合起来的设备，设计的理念是可以在孩子们高兴玩耍的同时，将地下水抽取出来。

1997年，“PlayPumps”的水泵系统开始在南非部分地区安装使用。使用这个新型设备取代旧的压缩式水泵，好处看起来非常显而易见，因为它可以在为孩子们带来欢乐的同时，为当地人带来了免费的清洁用水，把以往取水的时间解放出来，同时通过水泵系统的相关工业流程来促进本地经济发展。

这一项目一经推出，立即获得了舆论的广泛好评，并且在2006年获得了多家基金会的1500万美金投资，项目迅速扩展到了莫桑比克、坦桑尼亚、马拉维等非洲国家。

但让人费解的事情发生了，“PlayPumps”水泵系统正式投入使用后，并没有出现设计者和投资者预期的效果，系统周围既没有兴奋玩耍的孩子们，也没有前来取水的妇女们，取而代之的是当地妇女儿童取水仍然十分困难，被许多人寄予厚望的“PlayPumps”计划彻底失败了。

这一计划到底出了什么问题呢？两位加拿大志愿者为了找到原因，在马拉维进行了实地调查。调查结果表明，使用“PlayPumps”的水泵系统抽满一桶水需要3分零7秒，而旧的压缩式水泵只要28秒就可以完成。

经过计算，想要达到原来的用水量，单个设备需要孩子们每天玩“27小时”，应该说，这是一个相当讽刺的数据。

但是，这个计划可不是一时心血来潮就产生的，新式水泵在投入使用前经过了将近十年时间的准备，也获得了广泛认可，为什么还会有如此明显的设计缺陷呢？非洲本地人的抱怨回答了这个问题，他们说：“没有任何人前来询问我们的意见，我们没能对安装的水泵类型有任何选择的机会。”用一句话来概括核心问题，就是缺乏有效用户的参与。

对于非洲这些严重缺水的地区来讲，他们关注的是如何能够最便捷地获得饮用水，而不是更多的娱乐性，新设备显然并没能满足这个关键需求。

把握用户需求，必须要深入了解用户在各种使用场景下的真实需要，以开放的心态去理解用户行为，不能带任何主观偏见。在诸如口味测试、专业设备或工具开发、运动装备设计等很多领域，像“发烧粉”这种用户，对需求的了解有时甚至远远高于设计者本人。

所以很多优秀的公司为了更好地理解用户的真实需要，常常会邀请“发烧粉”参与产品的修改和调整，麻省理工学院经济学家埃里克· 冯· 希贝尔把这种用户参与称为“先导型用户创新”。

小米公司无疑是运用“先导型用户创新”方面的佼佼者，我们可以通过小米的核心业务之一MIUI来看看它是怎么做的。

MIUI是一个基于安卓的第三方手机操作系统，它的研发团队有多少人呢？答案是超过10万人。10万人的团队听起来有些不可思议，但实际上并没有那么神奇。

这个团队的核心是小米官方的100多位工程师，核心的边缘是1000个拥有极强专业水准的荣誉内测组成员，最外层则是10万个对产品功能改进非常热衷的用户。

这其中，除了100多位工程师以外，其余成员都是小米的用户和粉丝，他们和官方的联系依靠官方论坛来完成。现如今，这个团队其实还囊括了千万级的MIUI稳定版用户。

很多拥有大量的粉丝与会员的巨头企业，也曾为产品做过数不清的用户调研。小米比起它们更为突出的地方，就是让调研与反馈频率更高。

MIUI的更新进程以周为单位进行，工程师们会让数十万的积极用户在每周二提交使用与评测反馈，快速改进并内测后，在周五就提交新的版本供用户使用。由于MIUI的主色调是橙色的，这种开发模式也被广大米粉亲切地称作“橙色星期五”。

可能有人会有疑问，每天数十万的用户在论坛提交需求，应该如何分类并排列优先级？小米采取了三个办法来进行优化：

1、对需求发帖进行格式化辅助。同时提供“我也需要这样的功能”按钮给用户，减少了需求重复项，需求量大的功能也会自动排到前面来。

2、开发团队主动给出单点的需求，进行讨论和投票，同时定期公布之后的更新计划，让用户心中有数。

3、团队结构碎片化，以2-3人为一个小组，长期改进同一个功能模块，用高度自主权带来高效率。同时每周对上周最受欢迎的项目组给予奖励，保持小组的能动性。

通过这一系列做法，小米实现了与用户真正站在一起，在提升用户对品牌投入度的同时，也通过不间断的微小改进让产品达到极致。

极致的产品反过来又能让参与改进的粉丝更有成就感，产生更多的品牌认同感。这种良性循环，正是每个企业梦寐以求的宝藏。

但不得不提的是，想达到这样的状态，得有一个先决条件，那就是要拥有足够的用户，可以提供数量众多又源源不断的反馈。书中对于如何获取流量这个问题，也给出了一个小米的答案：打造爆品。

三、打造爆品是获取用户的关键

爆品就是一款能引爆市场的口碑型单品。这个概念被大家熟知，首先要归功于2009年开始的天猫“双十一”，爆品思维被更多企业和营销人员重视则要归功于两本书：马尔科姆·格拉德威尔 的《引爆点》和金错刀的《爆品战略》。

这两本书我们今今乐道读书会也都曾强力推荐过，大家有时间不妨回过头，去找来再听听，还是很受启发的。

但爆品本身，其实早在商品经济开始出现时，就已经存在了，只是当时没有爆品这个概念。

想当初，在丝绸之路上最畅销的中国商品如丝绸、瓷器、漆器等等都是代表着中国乃至当时世界上最高工艺水准的爆品，这些商品无论是通过陆上丝绸之路还是海上丝绸之路，足迹所达的每一站，都是当地人最热衷抢购的爆品，甚至在很多地区，这些商品都成为当地权贵身份和地位的象征。

就以丝绸为例，早在公元前一世纪，中国产的丝绸就经由“丝绸之路”传入欧洲了，与当时欧洲落后的工艺技术水平相比，中国的产品简单就是“巧夺天工”，无论是丝绸、瓷器、漆器还是其他工艺品，都让西方人大开眼界。

据史料记载，当恺撒大帝第一次穿着一件中国丝绸做成的袍子去看戏时，就在罗马的贵族圈中引起了巨大轰动，从那以后，中国的丝绸服装成为罗马上流社会社交圈的标配，用现在的话说，如果聚会时你不穿件中国丝绸，你都不好意思上桌。

更有意思的是，其实通过丝绸之路的交流，欧洲匠人很快也学会了养蚕抽丝的技巧，并开始制作丝绸，到16世纪的时候，意大利、法国已经出现了一些著名的丝绸基地，并且他们织出的丝绸在质量上已经与中国货差不太多了。

但因为“中国热”的影响，欧洲人更推崇中国出产的丝绸，所以他们仍然大量采用中国图案，比如龙、凤、花、鸟等等，而且要特别注明“中国制造”以保证销路，说白了，就是大量“山寨”中国丝绸，据历史资料记载，当时欧洲各国丝织厂的丝绸画师们，人手一本《中国图谱》，他们比的是谁织出的丝绸更象中国货。

作为丝绸之路的重要终点站之一，威尼斯仅凭丝绸贸易一项就获得了空前的繁华，并成为了当时的海上霸主。

通过种种往事不难看出，爆品有着吸引关注、维持粘性的超凡作用。爆品的本质说穿了很简单，就是稀缺性。稀缺并不等同于稀少，而是在稀少的基础上，同时满足用户更深层需求的特性。

书中为我们总结了以下几种打造爆品的方法：

1、不断创新

要创造一个既让大家喜爱，又在市场上稀缺的商品，技术或其他各种方向上的创新，无疑是一个有效的好办法。

乔布斯时代发布了多款具有革命性的iphone，每一次都能让苹果的声望直接登上一个台阶；小米mix首次亮相的全面屏，也让小米在经历2016年的低谷后，完成了一次大逆转；从2005年开始，网络文学中有一个描写虚拟现实游戏的流派开始出现，代表作就是雷云风暴创作的《从零开始》。

书中把虚拟现实的游戏世界描绘成了人类现实世界之外的第二世界，在这个游戏的世界里每一个人都是真实的存在，这本书连续写了11年，到2016年完本，总字数达到2000多万字，总点击量过亿，被称为网络第一神作。

它的粉丝群中绝大多数人是从初高中时开始追更的，到它完本时许多人都已经成家立业了，这还只是一本描写VR技术的小说，如果有一天真的能够实验小说中描写的，利用技术构建出一个与现实平行的虚拟游戏世界，由此能够带来的流量，想想就知道有多么惊人。

以上我们说的是颠覆性创新，但在现实情况下，创新的想象空间还是有着较大的局限的，就象以“创造需求”为口号的苹果，最近几代的手机也多是在原有基础上的升级或改良，真正颠覆性的改变已经变得越来越少了。

苹果尚且如此，其它企业的创新速度就更可以想象了，在这种情况下，又该怎么打造爆品呢？书中也给出了一个有效的答案，就是价格，或者说，是极低的价格。

2、低价模式

很多商品的售价，相比成本来讲是要高出很多的。这其中有部分原因，是商品到达用户经过的路径太长，但更主要的，还是资本对利润的贪婪追逐。雷军一直强调的一个原则是“克制”，就像他在小米8的发布会上公开承诺的一样：“硬件的综合利润率不超过5%”，这种克制，让米家的各类产品一直保持在一个极低的价位上。

小米手机的价格不用多说，就连米家的充电宝，也将行业均价从200元以上直接拉进了百元以内。极低价格的商品，远远超出了用户的期待，成为了一个“尖叫点”。

有着同样尖叫点的，还有美国的好市多。这个成立于加州的连锁量贩商店，致力于以可能的最低价，给会员提供商品，从而在10年内成长为美国第三大零售商。

在国内也有一个类似做法的“新秀”，就是刚上市就招来许多差评的拼多多，它的低价策略对迅速获客的帮助也是有目共睹的。

对于早期的小米或其他中小企业来讲，低价还让大量“预售”成为可能。提前确定的销售量，能够对搞定供应商起到重要作用，这也给了中小企业更多的存活机会。

3、用设计感保持品质

低价模式构成了“爆品”中的“爆”，很多企业只专注了这一点，却发现无法长久维持，有时甚至还招来骂声，就象上面说到的拚多多，这是因为他们忽略了爆品中的“品”。

雷军多次在公开演讲中提到，小米除了坚持低价外，还有一个价值观，是做“感动人心”的产品。感动人心的含义，就是用心去做每一款产品。海底捞的服务，就是用心铸就品质，最终打造成“爆品”的典范之一。

越来越多的人已经感知到，小米生态链下的商品的确做到了“价格厚道、感动人心”。小米这种超高性价比的策略恐怖之处就在于，在消费者的心中已经种下了这样一种认知，那就是如果我们现在想要购买一个产品，如果不去刻意追求某一独特品牌，那么不需要犹豫和比较筛选，直接在小米商店购买就不会有错。

这种对消费者心智潜移默化的占领才是小米生态最可怕也是最有竞争力的地方。

但与创新同样，对使用品质的提升，也时常会陷入瓶颈。小米用一个巧妙的方法解决了这一问题，那就是赋予每一款产品精致的设计感。

我们在前面提到过，只拥有功能性已经不能满足人们的需求，尤其是在年轻人群体中，购买一款商品除了考虑他的实用性，还会注重这款产品带来的感觉，甚至有时候，感觉还比实用性更重要一点，这在年轻人群体中有个说法，叫：“颜值即正义”。

与其他类似的商品相比时，小米极简风格的出色设计，也同样是它的优势的一种体现。

从常识上看，绝大多数优秀企业的成功都是难以复制的，就象苹果、谷歌、特斯拉，联想、华为、阿里巴巴等，他们的成功都带有鲜明的领袖气质和极端的个性。

但小米以自己的方式，向许多创业者展现了一种可复制的成功模式，无论是获客的方法还是打造爆品的方法，小米的模式都是普适的，这也是小米能够引起克莱·舍基这样的美国管理专家花大力气研究，并写成书的重要原因。

总结

今天，我们回顾了小米一路成长过程中，表现最为出色的几个方向：正因为它理解了用户需求曲线变得逐渐陡峭，才能快速跟进，实现弯道超车，率先把握住新的市场；在获客方面，小米以真心和诚意开展“先导型用户创新”，以周为单位的高频率吸取意见并不断改进，不但使产品的性能有了极致的改进，与用户的距离也变得更短；而在利基市场中，又通过“价格厚道和感动人心”的态度，打造爆品，抢占用户心智，成为用户在选择困难时的不二选择。正如易道用车创始人，著名投资人周航在今今乐道读书会的线下分享会上所说的，“小米确立了行业的底线，包括质量、价格、设计等等”。

小米能够在极短时间内，进入世界500强，固然是集体智慧的结晶，但雷军等管理层广阔的视野和前瞻性的思维，以及“产品渠道一体化”的天才设计也起到了至关重要的作用。

在结束今天这本书的解读之前，我还要引用雷军的一句话，来与大家共勉：“志存高远，并脚踏实地。”

《小米之道》金句：天下武功，唯快不破。互联网竞争的利器就是快。

如果你的产品抓住了用户最核心的需求，你的公司将会创造出持续领先并难以复制的竞争优势，将你的竞争对手远远抛在身后。

点击分享按钮，将抓住用户核心需求的方法送给需要的朋友，让他也能打造出“爆款”产品。

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小米改变了中国商业模式输入的惯例，成为模式输出者，这是中国商业领域的一大突破，仅仅因为这一点就要为小米点赞。

小米，刚开始初识小米的时候是用的小米2 后来又用了小米3，品质好，价格实惠。雷总的话，站在风口上，猪都能飞起来。不过得先找得到风口吧。

再说吧

在经济快速发展的时代，小米成为了手机行业中独树一帜的手机品牌，小米如何成功的？今天的文章告诉你。

从软件开发到硬件制造的“虚实无缝结合“，小米站在了物联网革命的制高点；从移动互联网入口到新物种生态链，小米构建起了流量调控中心；从设计风暴到新零售体系的搭建，小米打造出了提升用户体验的闭环系统。

啦啦啦

在作者看来，小米是一种象征，它意味着中国从模式输到模式输出的大逆转。但小米的实力也足以代表中国的物联网技术！

一个好的营销策略和产品，别人可以效仿，但绝对做不到完全一致，并且要先人一步而行。