WZG工作室的2024
一、传统的咨询业三大商业模式:
一揽子解决方案服务商:
特征
善于争端和解决未经定义的问题;
主要通过咨询顾问的判断来提供价值,而不是通过可重复的工作流程;
客户要支付高昂的咨询费用
代表机构:
麦肯锡、贝恩、波士顿、王志纲工作室……
增值流程服务商
特征:
通过标准流程解决问题,且问题的范围已经被明确界定;
按流程可以重复可控;
客户只需要为成果付费;
形式上以知识资产为基础的咨询模式,通过软件或其他技术,将方案、流程、框架、分析和其他专利知识打包,经过优化处理后提供给客户。
代表公司:
麦肯锡、埃森哲、德勤、毕马威……
网络服务提供商
特征:
推动产品和服务的交换
在客户和服务商之间收取中介费
代表公司
SAP 、北大方正……
二、威胁及变革:
数据获取和知识的民主化让传统咨询机构的价值大打折扣,咨询业逐渐跌下神坛;微博、微信的普遍……
客户与行业专家(如用友、明源、赛普、)和数据库提供商(如零点、易居、世联)联系越来越紧密。随着知识获取渠道的民主化,专业服务的透明度逐渐提高,客户无需再花重金雇用大牌咨询公司。一些模块服务提供者(例如市场调查公司)正在向高端市场移动,以擅长的研究为基础,向客户提供自己的高级咨询服务。
咨询业与实体企业人员的交流加剧了方法及知识的输出;
4)新型咨询企业的崛起:微咨询,按模块付费,按超额利润分成。
三、工作室2014年的战略定位:
业务层面:双轴发展
在坚持“一揽子解决方案服务商”角色定位的前提下,向“增值流程服务商”发展,形成模块化的咨询产品,将标准化程度高、价值含量相对较低的策划类项目及环节有效外包,
资源层面平台:
建立标准化资源整合数据库及细项对接参数标准,在项目实施过程中与各类产业运营商建立广泛的合作伙伴关系,并动态搜集整理产业前沿的创新型企业信息。
战略研究层面:商业模式研究院
和北大汇丰商学院(魏峰)、中国企业家协会、创富志杂志等组织建立战略合作伙伴关系,建立中国首个商业模式研究院,打通项目、产业、金融之间的壁垒,真正做到资源、资产、资本、资金之间的无缝对接和形态转换。
建立两个榜单
建立评估体系,年度发布中国草根企业战略变革能力白皮书:积累行业公信力,更方便收集企业数据;
发布年度草根企业投资白皮书:引导中小企业战略转型及投资方向。
四、工作室的发展路径
聚焦传统业务:
高端聚焦跨行业、跨地域的复杂问题的解决方案,未来仍旧只有这些机构能解决最为复杂和棘手的问题,并推动解决问题所需的管理变革,未来仍将成为我们的主营业务收入的主要组成部分。
建立标准化咨询业务模块:
公司对策划的认识越来越成熟,促使我们必须开始对策划工作进行分解,减少对整体解决方案提供类项目的依赖。对项目评估后,把它们交给业内最擅长完成此类工作的团队。将价值量高、业务形态较新的业务交给专项战略策划部门。
坚持人文气质,理性思维
我们并不比客户更高明,我们只是立场更客观、判别更理智、前瞻更超脱的“旁观者”。在大数据的大背景下,逐步建立数据化的分析框架。
U盘插拔、化零为整
鼓励些公司策划师建立微博、微信等公众平台,推动公司的新兴媒体宣传,增强行业影响力。因此它们的收费远低于传统竞争对手。这些替代机构不会花重金进行专利知识的开发,它们更倾向于选择模块化的服务商,为它们提供数据和市场调研方面的服务。
灰度生存、落地生根
既了解规则,又熟悉行业通行潜规则及地方标准。例如关于每个地级市的考核标准,财政预决算资料、年度战略新兴产业目录、招商引资优惠标准、地方人力资本、省市重大项目申报流程等资料,要比外资咨询公司更懂中国,比中国咨询公司更接地气。
坚持两个避免:避免赢在格局,输在细节;避免大而无当,强调战略落地行。
复盘回顾、败中求胜
建议带领重走长征路,对工作室的历史重大项目不避嫌、不避讳,不颂赞歌,切实回头复盘,总结得失。
聚而为台、合而为赢,构建战略新兴产业生态圈
建立标准化合作资源库,对建立战略性新兴产业生态圈;每个项目争取积淀一定的市场尖端产业服务商资源(如环保、新材料等容易导入到策划项目中的行业资源),以股权入股方式做好产业生态圈的铺垫,夯实合作基础。。
建立专业的投融资平台:对符合未来发展预期的新兴产业给予一定的扶持,并促进其与策划项目的联姻。
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