2019/2/4 Blue文 读书打卡
书名：《突破现实的困境》
作者：McKINSEY & COMPANY
章节：第七章p138-p165
书摘心得:
企业利润提高关键的转机主要取决于5项重大举措-系统化并购与剥离、资源再分配、资本支出、生产力提升，差异化改进。
渐进式增长不会让公司获得长远发展，事实上渐进式增长会增加低绩效的风险。所以，这5项促进公司利润跨越式增长的重大举措:
非常重要，与其他任何因素相比，他们更能预测成功。
需要足够努力才能切实改变企业攀登经济利润曲线的概率。
多管齐下最为有效--优势或趋势越差，所需的举措力度越大。
采取三项或三项以上重大举措的企业，从中间3组位置上升至前1/5的可能性提高了6倍。
系统化并购与剥离
务实的并购是最稳妥的道路。最成功的并购方式是持续多次采购，平均每年至少进行一次，10年累计金额达到市值的30%以上，但任何一项交易的金额不会超过市值的30%。持续不断的并购可以增强你的业务能力。并购以及合并后整合项目的能力不是与生俱来的，而是通过不断的实践才能掌握的。
积极的资源重组
打破惯性，将资源从低绩效部门释放出来，然后转移到高绩效部门，将会在企业各个层级创造价值，不论你如何定义这些部门。动态的资源重组会创造价值，在10年内跨业务部门转移50%以上资本支出的企业与资源调配力度低于这一水平的企业相比，同期创造的价值要高出50%。
重新配置不限于业务板块之间的资本支出，业务内部的重新配置也十分重要，运营费用的重新配置也是如此。
战略的人性面会导致资源配置工作变得很困难，惯性的影响很大，组织壁垒也是如此。
资本支出--强健的资本方案
要比行业扩张得更快。当你的资本支出/销售额率在至少10年内都超过行业中间值的1.7倍时，则应在重大举措中增加资本支出工具。
成功的资本方案会进行项目进程管理:不要只投资你知道“合算”的方案；一定要投资一些风险略高的中期方案以及一些风险甚至更高的长期方案；一定要确保投资项目储备充分。
资本支出本身并不能保证战略的成功，如无相关的需求作为支柱，额外的产能就是过剩产能。不同于其它重大举措，资本支出明显是不对称的。资本支出更像是放大器，可能加速成功,也可能加速失败。
出色的生产力改进能力
生产力改进方案是管理层最青睐的工具。他们在管理层的控制之下,具有相对的确定性。生产力改进方案在你设置了明确的目标时才真正具有意义。你必须在10年内实现比行业中间值高25%的生产力改进。
生产力是“强化竞争力”的必要手段。公司生产力改进主要从两个方面入手:实行无情的绩效管理,高度重视资本回报率;加入到全球需求增长和行业整合的大趋势中。
生产力十分重要,它甚至比其他重大举措更为重要。设计和启动一个有效、持久的生产力改进方案绝非易事,但在机器学习和人工智能的时代，促成这些方案的新工具正在成为主流。
差异化改进
侧重于增强业务竞争力,包括产品、服务甚至业务模式创新的一些更重要的方面。差异化改进还涉及赢得市场份额以及定价。
差异化是指企业平均毛利率与行业平均水平的比较情况,是对公司产品和服务的客户价值进行综合评价（与竞争对手相比）的一个方法。在10年期间，你的平均毛利率要比行业水平高30%，才能显著提高在经济利润曲线上向上移动的概率。
要真正做到差异化并不容易识别，可以脱颖而出的，所有细分市场非常困难，创新又让许多人困惑不解。
差异化要求着眼长期,在你面临季度业绩的重压时，要做到这一点相当困难。对于更容易牺牲短期收益的战略举措，即使能够促进差异化改进，也几乎完全不会得到实施。
管理层的目标、激励机制和股东的长期利益经常加强差异化方面发生冲突。是否加强了差异化的判定标准取决于:1.你是否了解自己竞争优势的来源？2.你是否发挥了自己的优势？
理解重大举措在战略中的作用,不止理解重大举措是什么?以及每项重大举措如何发挥作用?还需要理解这些举措是如何共同发挥作用的?基本上来说,重大举措确实非常宝贵的、不是线性的、必须是相对行业而言的、需要组合起来的、是非对称的，重大举措具有积累性，但不是必杀技。
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