2019/2/6 Blue文 读书打卡
书名：《突破现实的困境》
作者：McKINSEY & COMPANY
章节：第八章p175-p181
书摘心得:
克服战略制定过程中人性化因素八大转变:
转变三:从资源平均分配到十里挑一
资源平均分配是重大举措的最大敌人，如果资源平分到所有的业务和运营部门，将基本无法做出任何重大举措。企业经济利润曲线位置的提升，往往只需要借助一两个业务的突破。
具体应对措施:
1.调整激励机制，以鼓励资源的重新配置。让团队有动力来配合这一调整，并相应的推出绩效管理和激励机制。需要极强的领导能力才能让每个人都支持倾斜的资源配置模式。
2.细化竞争领域，甚至可以采取表决方式。编制更加细致的机会图（至少列出30~100个），就可以决定应将资源调往哪里。十里挑一的理念适用于公司上下各级，管理层应当识别最可能取得业绩突破的候选对象，并将资源倾注到这些领域。
3.统一配置资源。打破沿公司组织层级向下分配资源的模式。采用一个层级的统一计划，根据公司拥有的可投资机会绘制详细的曲线，不考虑这些机会隶属的业务部门等干扰信息，灵活敏捷地坚决将资源配置给前景最好的计划。
4.为了胜利而行动-配置足够的资源以在关键领域领先他人。在细化战略并作出统一的资源配置决策后，切实转化资源以确保成功。资源的配置标准的判定应参照最强竞争对手在同期开展的工作，即必须是相对于外部世界的标准。
转变四:从审批预算到采取重大举措
在传统的战略决策过程中以预算为基础的讨论方式，罪魁祸首之一是”基本情形“---计划中业务的某个具体版本，基于环境和公司战略的多个模糊的假设。它显示了战略讨论过程中的内部视角，可能将企业实际所处的位置模糊化，难以看清务实的愿望应该是什么，也无法看到战略举措可能给这些愿望带来什么。如果关于目标的讨论成为一种羁绊，那么不强制进行目标决策并作出不确定的承诺，你就可以关注重大举措的战略讨论，以及如何击败市场的最佳理念。
具体应对措施:
1.决定“维持现状的情景”而非”基本情形“。假设企业的当前业绩将会延续上一阶段的表现，抛开对新的奇迹般的市场份额提升的假设，忽略所有生产力提升方面的要求。立足于维持现状的情景有助于避免了些造成不切实际的曲棍球杆计划和进步会一直出现的一味假设。如果没有证据充分的维持现状的情景，将很难在战略决策讨论中区分事实和虚构。
2.”分解“过去的结果，分析哪些来源于趋势，哪些来源于举措。你必须充分了解企业为什么会在今天赚钱，这将有利于你排出决策中关于风险承担以及经营业绩和奖励的偏见。在分解结果时做到分离出可解释业绩变化的不同贡献因素。
3.”注意差距“，检查计划是否足够大，足以消除维持现状的基线和愿景之间的差距。在做到前述两点基础之上，你可以调整自己的愿望。之后判定需要怎样的重大措施，以消除维持现状的情景与愿望之间的差距，罗列出在维持现状情景的基础上实现差异化所需的所有工作。将关注的重点转向重大举措，引入非常重要但之前常常被遗漏的讨论。
4.将重大举措与竞争对手进行比较，以检测它们是否力度够大，足以带来真正的变化。要求每位管理者提出一系列重大举措，根据竞争对手已经在做和预期会做的事情进行调整。预算的确定和资源的分配不要与目标挂钩，而应与重大举措挂钩。
5.将关于举措的讨论和关于预算的讨论分开:一个接一个地进行。重大举措优先，预算次之。摆脱常规流程的渐进主义和风险厌恶问题。每个人都将知道，如果他们没有重大举措，无法建立落实重大举措的信心，他们将相应的失去资源。
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