心理学家李松蔚老师说一个人观察世界的方式有两种:
- 一种叫原因论，凡事都是先去想为什么这样，原因是什么。
- 还有一种叫目标论，就不论做了什么，都会问自己，我到底要实现什么目标，我本来要拿什么目标。
比如说，一个管理者对下属发了一次火。
（1）遵循原因逻辑：他的第一反应就是我为什么发火了?因为这个下属干得太差了。
（2）遵循目标逻辑：他就会问自己，我发这次火到底是为了什么?
- 我是想通过这种方式来吓唬他，让他服?
- 还是我想找个替罪羊，把这个工作失败的责任推到他身上?
- 还是因为我受了委屈，我想找个出气筒?
- 还是因为我觉得现在这个工作进度不满意，我想用这种方式推动他重视这个工作?
你看，一旦回到目标逻辑，我们就会发现目标和结果之间的关联关系。到底我今天这个行为能不能实现我的目标。如果你发现这个行为不能实现目标，那这场火很有可能你就不发了。
很多时候我们看到特别厉害的管理者，说他个人修养真好，从来不发火。这很有可能并不是他的性格好，而是他有纯粹的目标思维。对目标没用的事他不干。所以当我们成为一个管理者之后，我们一定要转换成目标思维，从为结果负责的角度来理顺我们的工作。
从归因逻辑切换到目标逻辑的，3个练习
第一个练习的场景:假设你的团队今年的销售目标现在还没有达标，你的领导需要你做一个复盘，你会怎么来复盘呢?
如果是归因逻辑的人呢，会想:
- 哎呀，现在大市场不好啊，别人的价格更低呀。竞争对手在某方面有绝对优势，我们竞争不过怎么办?这些问题我都控制不了，那我的业绩就是没法达标。
这些原因都是外部原因。这么做复盘啊，看起来找了很多原因，但是不解决问题。那如果切换到目标逻辑，我们可以怎么做复盘呢?
目标的逻辑，会围绕着目标去想解决方案。比如我们可以这么想:
- 现在业绩不达标，但是我们的目标是要实现这个业务增长，那就需要我们可以跟竞争对手的定位上做一个区分。基于这个方向，我有 3 个着力点可以去努力。
你看这么想事情，虽然它变得更难了，但是它指向了最终解决。
第二个练习场景：你要去协调一个跨部门的资源。跨部门同事跟你说，我太忙了，顾不上你这个事儿，你怎么办呢?
我们的管理者都知道，这个是一个非常容易发生矛盾的时刻。大多数用归因逻辑的人，就会放大这个矛盾。他们的思路是:
- 其他部门就应该支持我的工作呀。怎么我现在给你提需求了，你说太忙 了，是不是在找借口?
而拥有目标逻辑的人会怎么想呢? 那我先得想:
- 我的目标是什么呀?
- 我要拿到结果解决这个问题，那他现在不支持我， 那他可能遇到了什么问题吗?
- 我得想办法，怎么样才能让他支持我呢?
你看，从目标逻辑出发，你既不会激化这个矛盾，还能够去解决问题。
特别容易踩坑的场景：下属要离职，我们应该怎么看?
归因逻辑的管理者可能会怎么想呢?
- 为什么这个下属要离职啊?肯定是因为公司给的钱不够，公司给不了他 更大的发展空间，或者这个下属完成不好他的工作，他要知难而退了。
分析得可能都对，但是你现在的目标是什么?你的目标是减少人才的流失。
那你现在有个下属要离职，我现在是要留住他，还是我要从他的离职当中吸取经验教训，让我未来的同事都能够很好地成长，留在我的团队发挥效用?这是完全两种不同的逻辑方式。
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你可以对着这些场景，自己去想一想，遇到这些问题你是怎么想的?你是陷在了归因逻辑里，还是跳出来，进入到了目标逻辑?
我想提醒你的是，当你遇到了困难、卡点和问题的时候，一个成熟的管理者 一定要把这句话刻在自己的心里：我的目标是什么?我对此的解决方案是什么? 这样我们就能够抛开内耗，抛开情绪，把自己的精力用在解决问题上。
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