激活，让每一个人成为更好的自己
学校的主体是老师，只有激活每一个老师，才能带动教育的一方天地风正帆悬。
一、自下而上更有利于激活每个教师
很多领导者总是觉得自己的点子很好，殊不知在推行的过程中总是遭到老师的抵触，古语有言“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，每个老师都是一座富矿，他们在一线，有些情况更了解，我们在制定政策的时候要真正的以人为本就应该多调研，多商量，把制定决策的权力交给老师们商讨，让政策自下而上产生，领导层进行整合和统筹，这样在执行的过程中了可以化解老师们的一些抵触和敷衍的情绪，能让老师们更加心平气和去接受，体现了对老师的尊重，也便于汲取教师的智慧，真正发挥人的能动性，长期坚持让老师有主人翁的意识。王校长经常用这句话“你怎么看”就很巧妙，这丫是一种领导指挥
二、关注小事情更利于引领教师成长
教育教学无大事，都在平凡每一天的细致工作里，但恰恰是这些小事情，首先区分了老师，有的老师善于思考、善于总结，把平平常常的工作做得很出彩。例如刘小丽老师就很善于发动家长参与到教育教学中，吴梅老师很善于做学生思想工作，总让学生心悦诚服俘粉一片，有些老师的班级效率很高，做事总是第一个完成，这些老师做事很用心，善于研究，把简单的事情程序化，把复杂的事情做成了流程，就省下很多时间可以用于其他教育教学行为。作为学校要关注这些小事情，通过小事情的研究引领教师逐渐扩大视野和境界，去研究大事情，在研究中让老师们成长。
王昌胜校长的一些理念特别好，他说：
1.只有走进专业生活，才能根治职业倦怠。
2.我们普通人，大量的日子很显然在做一些小事，就怕小事也做不好，小事也做不到位。
3.一心盼着伟大、寻求巨大，巨大却了无痕迹；甘于平庸，认真做好每个细节，巨大就不期而至。
4.要相比别人更优良，只有在每一件小事上比功夫。
三、让每个人都觉得自己重要更容易激励老师们
王昌胜校长做所以一个人能托管三所学校，最重要的一点是把“我的学校”变成了“我们的学校”，为此他采取了很多大胆的做法。
1.经费开支权下放。20多位一线教师具有开支权，培训经费个人使用，自主开支，自己负责。因为自我认同，与”我能做多大的主“紧密关联。
2.共同计划，共同总结。把静态的文本变成动态的管理，对目标认知的清晰度与掌握信息的多少密切关联。
3.让掌握信息最多的层级做决策或参与决策。责任与权力相互依存，是对等关系。
4.寻找客户——落实管理就是服务。要思考：我的客户是谁？
教师有什么样的体验，就会把这种体验传给学生。如果我们期望教师的教育行为中更多的是尊重、唤醒、激励、支持、包容，那么作为学校的管理者，就应该通过有目的的管理行为，让教师感受到激励、引导、唤醒自我发展的工作动力。
四、善于沟通的校长更容易获得老师们的支持
特别感动于王校长的自我反思精神，他在《沟通中倾听永远是第一位的》中，反思自己和老师们沟通中的问题，梳理了好的倾听行为的具体化表现，更重要的是他在和老师沟通后，善于把老师提出的问题推给老师思考“你的意见呢”，这一招很厉害，作为教师和管理者，我们经常是自顾自地说着自己的观点，却忘了从对方的角度去思考问题，代替对方去思考，王校长很善于站在教师的立场来进行沟通，将学校的事情交给老师们集体协商，也是他获得老师支持的重要原因，同时也解放了自己。
五、研究让老师们在克服倦怠中找到职业尊严
王校长主张多研究少检查，他们实行三不政策：不签到、不听推门课、不检查。而用研究来改进工作，用交流来代替互检，用反馈来督促优化，增强了“发现、交流、研究”的成分，检查也不是为结果，而指向工作的改进，。
管理学上有一句话：一味地强调检查，那么员工“只做你检查的，不做你希望的”，教育更多的是属于“希望”性质的工作，仅仅靠评估、检查、甄别是远远不够的，因为人的创造性和积极性，是“管不出来”的，而是激发出来的。
王校长团队带出学校，不仅仅教学质量高，研究力量强大，很多老师都能外出讲学分享，更重要的是形成了和谐、向上、协作而精进的团队氛围。而这正是其他学校学不来的。
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