1、什么是顾客想要的？
在你的童年时代，你可能玩过一个叫传递包裹的游戏。在派对开始前，一件神秘的礼物会被一层一层地包装在礼品纸里，你无法猜出里面是什么。玩这个游戏的孩子们会一层层地打开包装，迫不及待地想要知道里面是什么礼物。
我们想要的产品和服务被以基本相同的方式包装着。最外层的包装是我们工作人员(或技术接口)的行为、方式和语气。在这一层之下，是由该人员的系统专业知识组成。然后是员工执行的一系列流程，例如：销售或退款程序。 接下来，是组织运行的系统和工具：物流系统，计费和销售系统。最后的核心是产品本身，比如电信的服务或一双跑鞋。
作为一个企业的客户，你就像一个玩传递包裹的孩子。获得你想要的产品的唯一方法就是拆开所有的包装纸，它们是你全部体验的组成。冷漠的态度、误导你的员工、错综复杂的流程和笨拙的系统都可能使购买或与产品的互动变得不那么令人满意，从而降低产品对你的价值。
传统上，企业主要关注核心产品，或许还有少数最内层的内容。他们专注于技术和运营上的精益求精，他们希望“把事情做好”。对他们来说，他们的工作就是优化的具体细节——就像汉堡店在新食谱开发上投入巨资一样。或者他们在销售方面努力工作，告诉世界他们只关注能为客户解决问题的东西——就像银行努力展现出一致可信的形象一样。
但是这个核心产品的是客户真正关心的吗?在一项研究中，研究人员询问了成千上万的病人，问他们住院期间令他们感到满意的因素。现在，我们大多数人都认为成功治愈的医疗结果是对病人最重要的事情之一。毕竟，医疗是医院的核心价值主张，这是人们去那里的原因。但在这项研究中，排名前15的满意度因素中没有一个与病人在医院期间的健康状况是否改善有关。相反，最重要的因素通常与员工的互动有关，包括信息流、投诉处理、护理人员是否有同情心和礼貌、患者是否参与决策、愉快的医院环境，以及是否被照顾得周到。
当然，如果某人没有得到好的治疗结果，情况可能会有所不同。当我们生病的时候，医疗经历就变得非常重要。但在此之前，医院进行治疗的专业能力似乎被病人视为理所应当。在其他情况下不难想象。如果你是一个游客，你不会谈论你的酒店房间有门、窗或床。如果你是一位首席财务官，你不会在公司的会计人员的算术技能上给他们打分。但除此之外，客户还会根据其他因素对组织进行评级。
因此，在汉堡包店，食客们实际上更关心的是温暖的问候，而不是令人兴奋的新汉堡食谱。在银行，客户更担心网站糟糕的登录过程，而不仅是对机构的信任。作为客户，我们似乎不太受核心产品的影响，而是受到围绕它的层层体验的影响。那么，企业如何才能更好地理解客户的价值，并利用他们对客户的了解来系统地提高用户体验呢？
什么是服务、产品和体验？
文章标题中有“服务”一词，但前几段讲的是汉堡和运动鞋。他们是服务吗？许多商人对服务和商品(通常被称为产品)之间的区别大惊小怪。
“如果我的公司提供，那就是我们的产品。”另一个人说：“如果你能把它放在脚上的话才能称之为产品。”有一些方法可以回避这个讨论。在服务主导的逻辑中，您将听到有形商品仅仅是服务提供的分配机制，商品被称为服务化身。JTBD（jobs-to-be-done）的理论建议客户雇佣特定的产品或服务来完成特定的工作。在这些讨论中，还有更多关于服务和产品的情感、关系和功能方面的问题。在这篇文章中，“产品”这个词被用来描述一个公司提供的任何东西，不管它是否有形。为了避免混淆，我们通常谈论的不是商品和服务，而是实体产品和数字产品，以及我们称为服务的产品。
所有这些术语的共同点是客户根本不在乎的。他们花钱（或花时间，或给予关注，或交换其他他们重要的东西，如数据、投票或许可），他们希望组织通过帮助他们、解决他们的问题、实现他们的目标，来与他们共同创造价值。当这种情况发生时，他们希望组织能够提供一种达到或超过他们预期的体验，完整他们的生活，满足他们的情感需求。
2、组织面临的挑战
2.1 被赋权的顾客
数字革命使消费者对良好体验的需求更加强烈。以前，他们常常被迫在当地或报纸上找到他们能找到的东西，而现在，他们拥有繁星一样多的选择。事实上，从地球的另一边买东西比从城里的商店买要来得容易。即使在同一个提供商内，客户也有许多信息渠道或购买渠道，并且会随时根据需要在它们之间切换。 他们拥有更多信息，包括价格比较，替代来源，可信评论以及大量其他数据。
社交媒体放大了这一变化，因为客户会在社交媒体上与数以千万计的其他人分享体验。在线的交流正在重塑商业，用户对同伴的信任远远超过昂贵的广告。企业对企业（B2B）服务可能对社交媒体不那么敏感，但口碑（WOM）似乎在这里扮演着同样的角色，同时和朋友的推荐常常被称为最有效的销售来源。我们都认同当一个组织陷入困境时，全世界都会知道它的情况。
正如许多研究所显示的那样，用户体验会对公司的利润产生影响。早在2009年，据估计，糟糕的用户体验仅在美国就造成了830亿美元的业务损失。擅长用户体验的公司比市场表现更好，更有可能被客户推荐，更有可能看到客户回头和再次购买；此外，如果顾客确信会有更好的体验，他们愿意支付得更多。
显然，关注用户体验是至关重要的，那么为什么有那么多的组织会犯这样的错误呢？他们是由聪明能干的人员组成的，但他们仍然想方设法让用户感到愤怒，困惑，失望，或无法留下好印象。其中一个答案就是组织建立方式的错误。
2.2 组织孤岛
自工业化以来，通过泰勒主义(Taylorism)和全面质量管理(Total quality management)等运动，企业一直专注于卓越的运营和效率。在一个机械的范式中，他们已经理解了他们的行为是一系列的操作过程，并且着眼于优化每一个单独的步骤，通常是在成本方面。毕竟，成本和效率是相当简单的概念，为管理提供了方便的杠杆。组织单位（我们经常称之组织孤岛）围绕着对公司有意义的工作而构建，通过专门的业务工具来理解、跟踪和管理这些功能，并从公司的角度（而不是用户的角度）优化他们。有时候，任何核心产品和交付核心价值所必需的过程之外的东西，似乎都被看作是一种开销、一种浪费，或者是一种不必要。
这些组织孤岛积累了许多层次的经验，并传递给不同的团队。例如，当我买跑鞋的时候，销售流程可能是由销售部门设计的，销售人员的软技能和专业知识又是由人力资源培训。销售人员将使用由IT部门开发的销售和库存系统，解释法律部门制定的退货程序，最后向我出售一双由研发设计或由采购部门采购的鞋子。 当我与公司的关系变得越长，越多的孤岛发挥作用时，情况会变得越糟糕。
所有这些人都擅长他们的工作，所以他们的工作在他们所属的孤岛里变得越来越有效率，而无助的顾客在他们之间就像皮球一样被踢来踢去。当然，大家也有设法去尝试合作，但这究竟应该如何开始呢？在不同的子组织中，人们对于什么是重要的，以及他们对成功的衡量标准都来源于KPI。有一些工具，比如流程图（Process diagrams），可以展示出不同部门对整体的贡献，但是这些工具通常只包括客户的部分，员工不会在意自己在流程中的位置。它们可用于促进孤岛之间的有效合作，但不能用于了解对消费者的影响。 客户之声图表（Voice of the Customer）和报价经常被广泛分享，以至于它们失去了所有背景信息，而不能了解到真正的客户需求。很重要的一点，用户旅程（Customer journey）中有许多对客户很重要的部分，在传统的可视化流程图中根本不会出现。这些都是旅程中不受组织直接影响的部分，但却是用户体验的重要部分，比如等待、第三方评论或与朋友的讨论。
所以，把一个跨职能团队放在一个房间里，他们应该从哪里开始呢？通常这种合作尝试的基本工具都是召开会议，团队会面临着协调不同世界观和各专业术语的艰巨挑战。通常跨职能合作异常困难，因为每位代表都用自己的专业语言在阐述自己的观点。
我们怎样才能使这些人更容易合作，共同创造新的价值，使每个部门都把结果视为自己的结果，并为投入到他们的成功中？我们怎样才能帮助他们去将各个孤岛组织起来，共同为顾客创造真正的满足感？
2.3 创新的需要
很多组织都有较大的创新压力。他们认为创新是必要的且可取的，并把它作为他们工作的目标。它通常与生成一个独特的销售主张(USP)密切相关，而创新可能是在创建独特的产品，但也可以是在内部流程中，甚至在组织的业务模型中以支持实现这些产品。无论哪一种应用，创新的需求都是由不断变化和超连接的商业世界、商业周期的巨大缩短以及信息技术的普及所驱动的，这使得复制比以往更容易。如果一个产品有价值而且容易复制，那么它将被直接或间接、合法或非法地被没有开发成本或成本很低的人复制。即使他们以同样的价格提供，结果也是同样的——商品化。市场上将出现两种或两种以上类似的产品，价格战即刻打响。
创新往往集中在取悦客户上，因为新功能不会太长久。在各种各样的客户满意度模型中，很明显地发现，最初被视为令人愉快的产品会很快被人觉得普通。一个生动的例子是21世纪初酒店的无线互联网。一开始，旅行者对于能够在酒店里使用WiFi感到惊讶和高兴，并且很乐意为此付费。不久后，他们期望在每家旅馆都能找到WiFi，并开始抱怨价格比在家里的高。如果在咖啡店、出租车和便宜的公共汽车里，WiFi是免费的，酒店的客人会把WiFi当作和热水、电或者空气一样理所当然的基础设施，可当他们看到酒店的账单上有收费的时候，他们会非常生气。用卡诺模型（Kano model）的话来说，兴奋因素已经退化为表现因素和基本因素。昨天的创新已经过时了，需要一个更新的。
所有这些都意味着许多组织都将创新作为一个成功的关键因素。随着服务对每个企业的越来越重要，他们将创新的重点转向了服务。他们试图满足用户的多层次需求，而不仅仅是华丽的新广告或产品扩展。
因此，如今的公司都在寻找方法来理解客户的需求，以提供有用的见解和激发有趣的想法。他们想要一种在跨孤岛（或跨组织）团队中处理这些想法的方法，从而使概念多样化、被筛选、被测试和被进化，直到它们作为新的或改进的产品、运营甚至业务模型被实现为止。创新可能是渐进式的，也可能是破坏性的，所以我们需要的一个技术可以同时适用于这两种情况。
2.4 组织们正在做出反应
显然，从初创企业到政府，许多组织都明白用户体验的创新对其成功的重要性。这种意识正在迅速增长。早在2014年，一项研究就预测到2016年，预计89%的公司将主要基于用户体验进行竞争，而2010年这一比例仅为36%。
当组织意识到用户体验的重要性时，他们通常会开始追踪满意度。最明显的工具是线上和线下的调查，或者是网络推广分数NPS(Net Promoter Score)，成千上万的组织问你会向朋友或同事推荐我们公司/产品/服务的可能性有多大？这个有价值的度量标准面临许多定量度量的挑战：当你的NPS下降时，你知道你自己有问题，但不知道问题出在哪里。强大的客户圈和倾听点可以显示更多问题，但本身不能供解决方案。它们会告诉你问题有多大，它来自哪里，但不会告诉你如何解决它或如何创新。
NPS和类似的指标可以帮助显示问题的领域，它们通常指出孤岛思维是其中一个来源，但有一句古训道：“给鹅称重并不能使它变得更胖”。因此，组织们正在寻找新的、可靠的、可扩展的方法，可以在战略上跨越孤岛进行测量和创新。他们越来越多地转向我们所说的服务设计。
3、为什么选择服务设计方法？
组织有许多方法可以创建或改善产生的价值。处理这项挑战的人可能会把他们所做的工作称为服务工程、营销、质量监管或简单的管理。他们中的少数人认为这项工作是服务设计。它们共享一个特定的前景，通常是一个通用的工具集。服务设计采用了设计过程的思维方式和工作流，结合了积极的、迭代的方法和从市场营销、品牌建设、用户体验等方面借鉴而来的灵活、相对轻量级的工具集。
正是它的多方面融合使得服务设计功能强大。作为一个设计学科，它专注于通过以正确的方式构建问题或机会，来解决正确的问题。因此，服务设计通常从调查用户或客户的需求开始。它充满探究性，使用一系列主要为定性的研究方法来探索机会空间和原因。理解需求，而不是直接跳到解决方案，从而使真正的创新成为可能。
接下来，服务设计采用设计师的快速实验和原型设计的方法，以快速而低成本地测试可能的解决方案，同时产生新的见解和想法。原型演变成试点，一路上伴随着有迭代，然后成为实际的新产品。通过这种对迭代研究、原型设计、最终实现的重视，使服务设计项目在现实中具有坚实的基础。它们是建立在研究和测试的基础上，而不是基于意见或权威。迭代方法使服务设计中的决策成为一项低风险的活动。我们不要在意是否能一次性将它做好，我们可以进化出一系列的选项，并依赖结构化的原型和测试过程来测试和改进我们的工作。
许多组织都在寻找一种有效的工作方式，使具有不同背景和职责的人能够更容易地在一起进行有效的工作——他们正在寻找一个孤岛破坏者。因为服务设计的工具经过了设计思维的过滤，所以它们是可视化的、快速的、轻量级的、易于掌握的。它们构成了协作的通用语言，因此跨功能的团队很乐意接受它们并继续使用。乍一看，这些工具看起来非常简单，它们不包含服务系统的整个复杂性。相反，他们通过各种用户体验的镜头来过滤复杂性。这使得这种方法非常强大：即使是复杂的多通道服务，当团队能够从实际和人性化的角度理解它们时，也会变得易于管理。
服务设计不仅有助于为最终用户或客户创造价值。它涉及整个价值生态系统，并专注于面向最终用户、其他业务、内部合作伙伴或同事。换句话说，服务设计适用于公共服务、B2C、B2B和内部服务。
服务设计是一项非常实用和务实的活动，这使得它具有内在的整体性。为了创造有价值的体验，服务设计人员必须掌握能够使前台取得成功的后台活动和业务流程，并解决这些流程的实施问题。它们必须处理多个利益相关者的端到端体验，而不仅仅是单个时刻。而且，他们必须考虑到组织的业务需求和技术的适当使用。有了这些特点，难怪许多组织都在以各种名义实施服务设计方法，而且越来越多的组织在雇用服务设计机构。包括银行、航空公司、医院、制造商、电信公司、非营利组织、教育机构、旅游运营商、能源公司、政府以及越来越多的组织每天都在使用这种方法。
组织面临着向多个跨渠道的顾客提供更好、更新、更全面的服务体验的挑战。服务设计借用实用的迭代方法，使用研究和制定感受的工具来关注利益相关者的需求，以及在进行大规模投资之前进行原型设计，以测试和发展可能的解决方案。组织可以使用服务设计来改进他们现在提供的服务，并基于新技术或新的市场开发全新的价值主张。它为组织提供了一种方法，以一种稳健但平易近人的方式来平衡他们的体验、运营和业务需求，为项目提供了一种异常强大的通用语言和工具集。
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