项目被延后3个月

张总牵头启动子公司系统ERP升级项目。，张总找来了外包团队，谈好了项目实施范围及费用，准备签约后马上开工，赶在年底前完成。合同递到总经理处，总经理说不能这样干，要先梳理子公司业务流程，硬生生将项目往后延了3个月。

这是一个典型的没有做好项目干系人管理的案例。

什么是项目干系人

项目干系人是参与该项目工作的个体和组织，或由于项目的实施与项目的成功，其利益会直接或间接地受到正面或负面影响的个人和组织。简单说项目干系人就是所有与项目相关的人。

项目干系人主要包括如下人员：

1. 项目经理：负责管理项目的人。
2. 客户或用户：用户是实际使用项目产品的组织或个人，客户是真正为产品付费的人，两者有时候是同一个人。
3. 执行组织：直接为项目工作的组织或雇员。
4. 项目组成员：执行项目工作的一组人。
5. 项目管理团队：直接参与项目管理的项目组成员。
6. 资助人：以现金或实物形式为项目提供经济资源的组织或个人。
7. 权力阶层：并不直接采购或使用项目产品，但是因为自身在消费者组织或执行组织中的位置，可以对项目进程施加积极或消极影响的个人或组织。
8. 项目管理办公室（PMO）：如果在执行组织中存在，并对项目的结果负有直接或间接的责任，项目管理办公室可能也是项目干系人之一。

一个大型项目，项目干系人会非常的多，每个人对项目有不同的期望和影响，所以需要好好管理。

干系人管理策略

首先，识别出项目有哪些干系人，上面列出的各类干系人中，最容易被忽略的是权利阶层，因为这类人不直接与项目相关，但由于在组织中的影响力，很容易对项目产生重大影响。文章开头项目被延后3个月案例中，就是由于项目经理没有识别到总公司总经理这个重大的项目干系人。

其次，分析他们各自的需求和期望是什么，每个人对项目的期望是不同的，受到的影响也不一样，需要站在对方的角度，认真梳理和分析。

再次，尽最大可能满足各方的需求与期望。项目干系人很多，大家利益有时还会互相冲突，每个都按一样方式管理显然不现实。我们可以按照干系人权利高低，与项目利益影响的高低，将所有干系人划分到四个象限。对不同象限的人做不同管理。
对于利益影响大，权力又高的干系人，需要最重点管理。

权利与利益矩阵

干系人管理方法

知道哪些人是项目干系人，且知道他们需要各自需要采取什么管理策略后，都有哪些具体管理方法可以使用呢？

参与，让利益影响大，权力又高的干系人，尽可能多的参与到项目当中来，比如重大事项决策主动请示，项目例会邀请参加。

追踪，对于权力高，利益影响不是很大的干系人，他们提出问题或关注点，一定要记录追踪，主动汇报进度，尽量让其满意。

沟通，项目开始时，就要做好各类干系人的沟通计划，对于利益影响大，权力不是很高的干系人，要多沟通，随时告知项目进展情况，而且能面对面就尽量面对面沟通。

达成最终目标

一个项目出问题，最有可能是出在人的问题上，干系人管理的好坏，对项目最终是否能成功异常重要。干系人管理，最终的目的是项目目标的达成，其他的，都是实现目标的手段。