类投行运作产融结合模式，也就是说集团总部已经具备了类似于大投行或者产业投资基金的运作能力，目前很多国内的集团型企业都是此类模式，母公司的核心功能定位是构建整体布局战略、建立产业战略联盟、募集高层战略资源、打造投行服务功能。为下属子公司（产业板块）提供：资源导入、业务孵化、资金注入、产业投资、并购重组以及战略管理类赋能和支持。集团总部的核心部门就是资金管理部或者投资管理部，有的叫做战略投资部、投资运营部等等，具有顶层战略规划、产业投资并购和战略型资本运作的功能。当然为了承接总部的投行式功能属性，至少有一家资管公司或者投资公司来完成专业业务的衔接。
这方面复星集团做的足够优秀，复星集团母公司就具备了大投行所应该具备的全部属性，通过投资协会形式资产管理和投行服务功能：
第一是投资并购，复星按照“多元化投资、专业化经营、专业化投融资”的原则开展投行式运作，并且遵循“利润和现金流并重、成长性和稳定性并重、产业资本和金融资本并举”的产业投资原则，实现既然金融资本和产业资本的深度融合；
第二是在融资方面实现充分专业化多样化，在国内外资本市场创新融资策略，除了传统上股权融资、引进战略投资等方面，还有基金闭门运作、资本借贷、产业基金等方式拓宽融资渠道；
第三是在产业运营管理方面做深做实，持续提升现有产业的内涵式价值，保持稳定增长，做大做高市值，尤其是在产业与产业之间形成协同发展、组合发展的互补效果，充分强调专业化运作的重要性，释放市场化运作的威力，在所投资的每一个分支领域都达到国内同行前三的效果，形成自我核心竞争力的重塑。
与当年的德隆不同，复星的产业运营做的既实又深，严格按照产业发展规律释放市场化运作价值，做到了产融结合的内部平衡、外部高效发展。
复星集团在整体战略层面的四个典型特征是：品牌知名度高且国际化程度高，复星集团在中国企业500强中多次名列前茅，同时也多次获得中国品牌榜上榜名录。其次是学习通用的产业运营前三名战略，一旦布局一个产业就要争取做到行业前三名，比如连锁超市、医药、旅游、黄金珠宝等领域在国内都是首屈一指，在医药方面很多分支也是名列前茅。
再就是通过外延式并购方式开展战略投资布局新型产业，一般采用大规模连环并购的模式，迅速形成产业规模，并在规模中开展产业重组兼并，快速推进产业发展质量，提升产业运营实力，进一步做大规模。尤其是在后续的产业链资本运作上，更是做到了产业经营和资本经营的结合，走出一条从产业到资本又从资本回归产业的道路，把资本的力量做到最大，复星集团除了通过上市、并购等资本运作手段外，还布局了金融领域，形成包括德邦证券、兴业证券、PE、股权投资等强大的产业投融资通道。
图：复星产融之道
复星的“多元化投资+专业化经营+专业化投融资”构成了复星集团顶层的产融逻辑，这个产融逻辑告诉谁谁都会懂，但是真正做的时候又是非常困难的，比如复星最著名的“反向整合”资本运作战略，就是用中国企业和市场优势去反向整合国外品牌、技术和全球网络，也就是用中国动力嫁接全球资源，尤其是旗下有了港股上市平台通道之后，更是一发不可收拾，这几年国际并购做的风风火火，这种反向整合战略是要有很深的产业整合功力的。再比如如何识别利润高现金流又好的产业和项目，这一条需要非常深厚的产业研究能力产业洞察能力和专业的投资评估能力，一般的企业很难做到，复星产业研究和投资团队都是来自国内外顶级投行和财顾公司，都是经验丰富的投研和投资老兵，搭建起了不亚于投行、券商和咨询公司的专业人才梯队，仅这一条国内大部分企业都做不到的，很多甚至都不知道投研是什么职能，更别说战略层面的研究了，这种识别机遇和洞穿未来的能力也就是我们下一章研究的核心。
除了专业的产融能力，更难以把控和拿捏的就是投后管理问题，这个问题不仅困扰投资企业，专业的投资机构也很难解决这个问题。关键是解决这个问题必须既懂资本又懂产业，这正是复星集团的优势所在，在决策层面主要参与关键的投资方向、关键人才等战略性问题，然后就是为专业团队搭建强大的知识管理、商业情报、资源共享和融资通道片您沟通，实现内部资源的无边界运作，过程管理这块主要给予修正式的建议和监督，为企业提供专业的评估、审计和运营分析等职能，做到重大风险可控，复星的投后管理不是一种甲方乙方也不是上级下级，更是一种同呼吸共命运是的共同成长关系，这个互信共荣就更难做到。
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