一、人力资源中的人
离开人性、人的合作性，就不能称之为管理。
人：权利、价值观、组织架构、制度
人性假设：激励、控制、组织、领导、创新
1、X理论下的管理主张+“经济人”假设
（1）员工天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作。
（2）由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达成目标。
（3）员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导。
（4）大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。
2、“社会人”假设
（1）人存在于一定的组织环境中，而不是无组织的社会中。
（2）以人为本，而不是以机器和经济为本。
（3）人际关系中的关键活动是激励人。
（4）激励是以团队精神为导向的，这需要其成员的协调一致和积极合作。
（5）通过集体合作，人际关系既能满足个人需要，又能实现组织目标。
（6）个人和组织都有对效率的追求，即他们都像以最小的投入获得最大的产出。
3、“自我实现人”假设
（1）员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情。
（2）员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制。
（3）一般的人都能学会接受甚至主动承担责任。
（4）人们普遍具有创造性决策的能力，而不是管理层的核心人物具有这种能力。
4、“复杂人”假设
（1）人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。
（2）胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要（如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感等）的相互作用。
（3）当工作任务与组织相适应时，胜任感的动机极可能得到实现。
（4）即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用，一旦达到一个目标后，一个新的、高的目标就树立起来了。
4、超Y理论的管理主张
（1）设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作由适合的组织与适合的人员来担任。
（2）先应从对工作任务的知悉和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排。
（3）合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。
（4）各种管理理论，无论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。
二、要理清人力资源管理系统构建的基点，就必须把握一个矛盾、三大系统和三种模式。
1、一个矛盾：人与组织的矛盾，是人力资源管理模式转变的原因。
2、三大系统是人力资源管理系统构建的基点，包括：组织系统、职位管理系统、胜任力系统。
现在的胜任力体系包括以下四个层面的内容。
(1)第一个层面是全员通用的胜任力模型。
就是所谓的核心胜任力模型，这是基于一个公司的战略、文化以及产业特性对人的需求，是一个组织的员工所必须达到的最基本的素质。例如，微软要求员工要有创新性，但西南航空则要求员工情绪要稳定，不需要有太多创新思维；三星追求用天才，而麦当劳则坚决不用天才。
（2)第二个层面是从事某个专业领域工作所必须具备的素质和能力，这种素质我们称为专业胜任力。
这种胜任力模型是基于职业发展通道、职类职种构建的，它是从事某一类别的职位所应该具备的素质。例如，从事人力资源管理工作、营销工作、财务工作等。专业胜任力模型是根据业务模式及流程的分析对人的素质要求演绎出来的。
（3)第三个层面是从事特定岗位所需要具备的胜任力。
这种胜任力既包括专业知识和技能，也包括人的品质、价值观、动机等内隐性特质。
（4)第四个层面是团队结构素质，主要基于团队任务的分析，基于人与人的互补性组合，研究具备不同素质的人怎样搭配才能产生互补性聚合效应。
现在胜任力在层次上的应用非常混乱，有的公司做的是全员素质模型，有的公司做的是专业素质模型，有的公司做的是岗位个体素质模型。实际上，企业必须在四个层次上同时应用，胜任力体系才能真正成为现代人力资源管理系统双轮驱动要素中的另一个，才能真正产生价值。
3、人力资源管理的三种模式：基于职位的人力资源管理模式、基于能力的人力资源管理模式、基于职位+能力的人力资源管理模式。
（1）基于职位的人力资源管理模式
- 职务分析与评估。
- 基于职务价值的薪酬有效配置。
- 因岗设人，严格的定编、定员、定岗。
（2）职位管理系统
职位管理系统的内容主要包括3个方面：
- 对企业业务结构、组织结构与流程的深刻认识和理解。
- 设计和构建职能、职类、职种体系；
- 设计和构建职位体系。
（3）胜任力系统
- 全员核心胜任力
- 领导者胜任力
- 专业胜任力
- 关键岗位胜任力
- 团队结构胜任力
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