CDCA是华人教练吴咏仪女士基于自己20余年的企业教练的实践和人生经历，以及对东方文化和对不同的管理学及心理学理论的认知，在GROW模型的基础上进行的整理与提炼，从而形成了原创的CDCA的教练步骤，即：
C：Connection（联系）
D：Discovery（发现）
C：Choice（选择）
A：Action（行动）
该模型的核心部分是“目标和成果”，目标是起点，成果是终点，这与GROW模型的“以目标为导向的教练”异曲同工。只有当成果等于或大于目标时，教练才是有效的。
在明确目标的前提下，开始教练式的绩效对话。CDCA的教练步骤中，作为绩效教练的管理者，前两个步骤C（联系）和D（发现）主要是与对方建立信任与意愿，厘清目标和方向，支持对方了解目标与现状差距的真相，认清内在干扰及潜能。后面两个歩骤C（选择）和A（行动）是被教练者在看清楚事情的真相后积极面对选择和及时行动。例如，同体育项目的运动员在获得教练指导之后，运动员自己就会根据教练的意见及启发，在实际训练之中付诸实践。
整个CDCA，更多地关注双方的互动，两者在对话过程中是一个“团队关系”，必须具备相互的信任度和意愿度，把员工放在核心位置，员工通过绩效教练在前面C（联系）和D（发现）的层层推动下，最终在“负责任”的态度下，主动和自愿地进入选择和行动实施的阶段。
1.联系（Connection）
教练式对话不是漫无目的的沟通过程，不是日常聊天，而是“目标导向”的沟通对话，但沟通目标的过程，也是双方“信任及意愿”打开与建立的过程，没有足够的联系作为前提，即使是绩效教练与员工之间“感觉”目标沟通清晰，其实员工也很有可能只是应付，或只在事件表面目标上徘徊，没有真正做好进入事件背后的准备，特别是当员工把绩效教练当上级的情况下更容易出现此状况，因此第一步的C（联系）比“目标”更为全面地关注员工。
在C（联系）的过程中双方清晰此次教练式对话的意图和目标。更重要的是，厘清员工的信任度与开放度、对目标的意愿度及承诺度。“教练与被教练者的关系”和“被教练者与目标的关系”这两个维度帮助建立成功教练式对话的基石，被教练者的意愿的强弱决定教练四步骤的最后一步“行动”的效果。教练式对话的“最终检视点”是行动后的结果。
那么，C（联系）如何在教练式对话中实施，怎样进行“联系”才能确保整个教练过程的顺利进行呢？我们可以通过以下的提问来进行“Connection（联系）”的引导和检视。
·我们今天的讨论主题是什么？
·这主题和你目前、半年内或一年内要完成的目标有什么关联？
·从1—10分，你对这主题的承诺是多少分？为何是这个分数？
·从1—10分，你认为这个主题令你困惑的程度是多少分？希望我们沟通之后，降低至几分？
在以上的问题中，第三和第四个问题用度量化问题的方式帮助对方直面自己对于这次教练对话的意愿度和期望，数据化的提问给予对方一个机会自我对话，了解自己更多，坦诚面对自己及公开给绩效教练，更清晰和直观地了解自己在教练式对话开始时的状态，直面内心声音，不要回避。
这个步骤完成与否的关键点在于：
·对方是否清晰树立自己的目标？
·对话目标是否与其短期、中期、长期目标有相关的关联性？
·了解对方的个人状态怎样？通过被教练者回答的答案感受，评估对方对教练的信任度及对目标意愿度。
2.发现（Discovery）
在教练式对话过程中，教练是副，被教练者是主，教练支持被教练者打开思维，进入自我发现之旅，去发现自己内在的干扰、潜能、事情的真相、目标与现况的差距、事情的广度及深度、多维度的认知，从而更有方向性地去面对目标。在GROW模型中关于这个部分更多地体现在Reality（现实）的环节，R（现实）集中在“事”的层面，围绕目标搜索相关事情，发现困难和寻找资源。而在CDCA的D（发现）阶段提问的主要聚焦“人”的自我认知层面，主要目的是让被教练者知道关于事件本身的盲点和事件真相。
D（发现）是整个教练式对话中最关键的部分。探索不充分，容易造成话题和内容核心较浅，问题真正的广度和深度不足，而令整个教练式对话过程变得平庸、苍白，不能做到使被教练者顿悟、警醒，继而无法支持被教练者做出有效选择。
可以尝试通过以下问题来进行“Discovery（发现）”的引导：
·你主要的干扰在哪里？你面对这些干扰的反应如何？
·现状如何？现况和目标的差距在哪里？
·哪些是目标完成中的关键人物？他们对现状的看法如何？你如何看待他们的看法？
·你对这件事的看法是什么？这些看法是你的演绎，还是真相？和相关人士求证过吗？
·哪些信念在阻碍你达成目标？在这事件上，你的责任是什么？
这个步骤的关键检视点包括：
·找出问题真相及干扰来源，让被教练者找到并认清目标及现状的差距；
·引发被教练者往内看、向内找原因、发现各种可能性，包括正面的和负面的；
·发挥被教练者的内在四大天赋：自我意识、想象力、良知、独立意志力，为下一步“有效选择”做好准备。
有效的“发现”步骤提问需要教练从多方面、有广度、有深度地了解被教练者的主题，这要求不仅从被教练者个人角度出发看问题，也需要了解周边其他人的看法，以及他们的反应对被教练者的影响，同时了解被教练者本身对这些看法的真实反应，工作相关的主题，可从自我管理、团队管理、组织管理、行业管理四个维度去探究，探索深度要求不仅关注事情的细节，还需关注行为背后的选择及其影响力，支持选择的信念和价值观，更能看清楚被教练者本身背负的干扰来源。
3.选择（Choice）
“Choice选择”阶段提问的目的在于赋予选择权给被教练者，强化被教练者需要自己做出决定并承担责任，在互动的对话中，绩效教练顺利把“话语权”交给被教练者。
C（选择）是四个步骤中承上启下的一个关键部分，如果无法清晰地区分“选择”与“行动”两个步骤，而过早地走入催促“行动”计划的部分，这样容易变成“教练想”多过“被教练者想”。
成功的C（选择），可以令被教练者更加主动地拟定行动方案，对教练的引导也会给予更加积极的回应。因此C（选择）步骤是转折点，将被教练者从反思状态提升到负责任、承诺自我改变、提升行动的状态，在教练过程中所有的选项设定和选择权利在被教练者手中。
以下“Choice（选择）”阶段的问题可以让教练帮助被教练者自发寻找更多的可能性以及主动地打开：
·你看到什么盲点？
·你对这些目标完成的干扰有什么新的发现？
·你愿意在哪方面负责？你会选择以什么样的心态去面对？
·你看到什么新的可能性的方法、资源去完成目标？
·你的决定是什么？
在意愿以及核心价值的层面去支持被教练者发现更多的选择可能，秉持“看人之大”的理念，相信被教练者有足够的自信及资源为自己负责，支持被教练者往达成目标方向思考和推进。
这个步骤的关键检视点包括：
·让被教练者厘清其心态、情绪的选择对现在的行为造成的影响，对其目标达成是在加分还是减分；
·在此基础上，被教练者做出选择：继续使用过往的心态，或者做出改变，以另一种可能性去面对问题与挑战；
·通过“主动选择”去面对所有可能性，被教练者会对所作出的选择百分百负责任。
在这个阶段可以根据被教练者的实际状况，“挑战”被教练者对“可能性”的宽度和深度的解读，挖掘更多的可能性也是为最后的行动做好坚实的铺垫。
4.行为（Action）
“Action行动”阶段提问的目的在于令被教练者提出可支持其有效达到目标的具体行动方案。A（行动）步骤是整个教练式对话过程的最后一步，在成功的教练式对话中，这个步骤不需要花费过多的时间，因此此前的三个步骤已经成功将被教练者心态打开，进行实现有效选择及有力行动。
需要注意的是，广义的教练不仅仅包含教练式对话过程四步骤本身，还包括被教练者后续持续的承诺及行动，作为绩效教练的管理者需要参与到被教练者完成行动计划、检视目标达成等一系列工作中。因为目标与成果才是检视教练效果的唯一途径。
这个阶段可以问的问题包括：
·你打算怎么做？
·什么时候去做？
·怎么证明你达到这个目标了？
·你需要什么样的资源去达成目标？你希望我怎么支持你做到？
其关键检视点包括：
·清晰需要达成的目标是什么，约定下一步行动计划和检视方法；
·为下一次设立检视点，并与被教练者达成共识。
教练式对话是一个“与被教练者”共舞的过程，身动而心定，进退之间的突破与接纳，与被教练者同行。教练是一个永无止境的过程，任务或目标在过程中不断更新和提升，每次目标的达成，也意味着新任务和新目标的开始，而人的潜能就在这个过程中不断被自我挖掘，自我突破！
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真正的绩效是超越他人的预期，自己设定最高标准，择高处立，是一个人潜能的展现。而如何使个人能充分展现潜能就成为管理的一个新课题。
责任感是获得高绩效的关键，当一个人真正接受、选择或者对自己的行为负责的时候，个人的承诺就会提升，绩效也会随之提升。
教练可以使管理者的两个职责“完成任务”和“培养人才”结合起来。
人只能被领导而不能被控制，而领导成功的关键是需要了解人和调动人的潜力，从而让每个人都变成资源。
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