基于控制论的管理举措的看家法宝是“胡萝卜加大棒”，其策略用一句话表述就是“你做A，我给你B”。
对沟通对象而言，B（加薪、多拿订单、避免挨揍）是目的，具有高价值，而A（提升绩效、改善质量和交期、好好学习）本身没有多少价值，只是博取B的手段。换句话说，当管理者使用控制举措时，他们内心并不信任对方会主动追求A，所以必须要用B去施加诱惑或恐吓。这种简单粗暴的控制方式会带来很多恶劣的后果：首先，沟通对象的关注点会被引导到B上，而其心目中A的价值会下降，他会迅速学会用同样的句式对管理者进行“反制”。
因为人的欲望和诉求是变化的，这种方法可能一时有效，但是B马上就会变成其他诉求。哦，沟通对象只会自己认为。你给我那么少钱，为什么我要做A?
管理者会非常震惊，为什么对方连一丁点自主性都没有？！殊不知，对方这种回应方式恰恰是由自己的控制行为引导而来的。
更要命的是，在这种心理背景下，双方都不愿或不敢承认自己的行为存在问题，因为这会减少自己的谈判筹码。反驳、推诿、沉默，都是以上心理不安全感的产物。此举又会进一步激怒对方，双方都觉得对方缺少诚意。沟通原本应该是双方一起平心静气面对和解决问题的过程，但往往演化成了沟通双方之间的人际矛盾。
各方试图通过“加强控制”让另一方出现“自主态度和行为”，这很容易导致局中人出现如图的诡异姿势：为了控制船体平衡，双方都拼命向后拉缆绳，像杂耍一样使整艘船处于危险的“伪平衡”状态。
伪平衡
这个局怎么破？旁人一看就会明白：船上的两个人，只要其中一方主动把身体拉回船的中心位置，另一方必然也会做同样的动作，除非他想栽进海里，这样就能让船体处于更稳定的平衡状态。但要做到这一点，双方必须暂时离开控制结构，先恢复基本的信任关系，进而影响对方的态度和动机，才是正解。
管理者在使用控制举措之前，在头脑里都预先假设了控制举措和实施效果之间存在明确的逻辑因果关系。所以，他们遇到问题时往往首先想到的是继续强化控制力度，而不是怀疑控制系统本身出了差错。我们在酒店里打开热水龙头，如果发现水不热（反馈）会怎么做？第一反应是继续拧大热水龙头（调节），而不是直接怀疑酒店的淋浴系统坏了。企业管理者如果发现胡萝卜加大棒的效果不好会怎么做？他们往往会“进一步加大奖惩力度”，“强化宣贯，提高执行力”！这很容易把原本仅存在于行为层面的问题升级为人际关系危机，堕入恶性循环，越陷越深。
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