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引子
我很长一段时间的认知是：你的个人效率代表了你的生产力，单位时间内完成的事情越多，你的工作效率就越高。所以最近几年我都一直专注在提高个人工作效率这件事情上，也确实能够帮助我很快的完成“分内”之事，但是最近转入业务 Team 之后，我开始意识到我的一个 Bug：过度关注个人的效率，而忽略了整个组织的效率。
我们 Team 的小伙伴工作是有交叉的，每个人都需要有能够随时支援到其他工作的意识，最开始的时候我不是特别理解，觉得突然帮忙去做另一件陌生事情是很低效的，别人半个小时做完的事情我可能需要两三个小时才能有结果，总觉得哪里不对。
后来和朋友的交流中悟到了非常重要的一点：“这样分工的好处是能够让整个生产线流动起来，不会卡在具体的某一个环节上。” 是的，因为这句话，我顿悟了！
从个人角度来看，做一名全能型的选手能够帮助你的个人生产线顺利流动；从团队角度上来看，做一名跨需求的救火队员能够帮助整个团队的生产线顺利流动起来；从组织角度上来看，做一名跨团队的救火队员能够帮助整个组织的生产线顺利的流动起来。
明白了这一点，我不再排斥自己不熟悉的技能，自己不熟悉的需求，开始从需求交付的角度上去思考我应该做些什么。
也是因为这件事情，让我对目标有了新的认识。
重新定义目标
1、目标是什么？
目标是事物存在的意义。企业的目标是为了盈利，学习的目标是为了解决某些问题。经常会有的误区是把实现目标的过程当做目标，例如企业把减少成本当做目标，个人把提升自己的效率当做目标，这些都是本末倒置的体现。
2、方法 VS 目标
针对企业，我们可以列出大众认为是目标的项目：采购发挥成本效益、雇用好的人才、高科技、生产有品质的产品、销售有品质的产品、争取市场占有率。我甚至还加上其他项目，例如良好的沟通和顾客满意度等等。所有这些都是事业经营成功的根本要素，有了这些要素，公司才能赚钱。
针对个人，做好时间管理、知识管理也都是达成目标的方法，很多人认为做好这些就能成功。
但是，这些条件本身不是目标，它们只是达到目标的方法而已。
识别瓶颈
1、什么是瓶颈
针对工厂而言，产能小于或等于市场需求的生产资源就是瓶颈。为了要晓得我们是否有瓶颈，我们推断，首先我们必须知道市场对于我们产品的整体需求有多少。其次，我们必须弄清楚每一种资源要花多少时间来满足需求。
针对个人而言，在你实现目标过程中最费劲的那个流程就是”瓶颈“所在。例如我工作中最终汇报给客户是以 PPT 做展现的，而我自己 PPT 能力很差，每次都在花费很多时间，那 PPT 就是我的瓶颈所在。
2、忙碌不代表有效率
提高系统效率、持续改进流程的关键就是寻找瓶颈，进而挖掘瓶颈潜能，其他的一切来配合。因为，损失了瓶颈的生产时间就是损失了有效产出，而非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的制约因素来决定。
还是以上面的例子来解释。我某些工作会有三个步骤：A、B、C、D（画PPT）。那如果我一直提高A、B、C的效率其实就对我整体的有效产出没有任何意义。
3、瓶颈决定产能
系统中最弱的一环决定了系统的产能。
工厂的产能就等于瓶颈的产能。瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。所以……假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。”
以个人来说，如果我做 PPT 的时间延误一小时，那么我的交付时间就会慢一个小时。
如何开始改善？
- 步骤一：找出系统的制约因素。
- 步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能。
- 步骤三：其他的一切配合上述决定。
- 步骤四：把制约因素松绑。
意味着我们想要提升系统产能，首先必须找到整个生产线的瓶颈在哪里，然后将注意力集中在瓶颈上，发挥瓶颈的最大潜能，而不是盲目找解决方案。所以我为了更好的完成我的工作，我应该要马上学习 PPT 的制作。
溜了溜了，学习 PPT 去了。
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