打造一个可复制、可扩展、可优化的开放管控体系，既要能够玩转旧经济，又要能够拥抱新经济。马明哲执政平安保险集团以来，一直致力于开拓互联网金融领域，承诺网贷一旦出现危险，就会全额赔付，用平安金控强大的实力，为网贷保驾护航，旧经济为新经济护航，因此企业要打造一个可复制的、可扩展、遭遇冲击时可优化的管控体系。
打造一个强势高价值创造能力的总部，探寻要不要去中心化，即完全不要总部还是要总部来做服务。总部应从控制力的强势变革为迎接不确定性的强势，例如中国院的院所资质要淡化，个人资质会强化，未来有的企业会利用互联网平台把全球的设计师集中到一起。五星级酒店金螳螂只做总统套房，150多亿的销售额，30多亿的净利润，走得就是个人智慧之路、多专家资质之路和知识管理之路。在拥抱新经济，探索新格局方面，母公司要一骑绝尘地往下走，不能拘束于旧模式。没有知识管理、大数据管理这样的部门，仅凭传统职能是没有未来的，要特别注重内部知识和未来生活形态的研究。
打造一个强有力的融资平台，现金流的算法是一种对于未来趋势和发展非常重要的把握。估算客户的消费趋势、客户的增长趋势，品牌的影响力以及商业模式、市场份额，推算若干时间以后企业将获得怎样的规模，取得怎样的进步，赢得多少客户，人均贡献多大，这种算法非常具体有系统性。企业家必须理解到，企业就是一堆资本的集结。企业的力量体现在厂房设备、人员、技术、专利、模式，这些流动性较低的资本，或者凝结为资产，但本质上都是资本，因此企业应不断思考如何更好地融资，更好地投资，设计出更完美的现金流。资本运作的境界，并不是说并购、去IPO就高人一等，而是用金融技术、金融服务、金融人才、金融信息来武装和运作原企业以后，使得原本只能通过现金采购，制成品分销，销售后回款，再采购进行循环的企业，一下子至少拥有了两条循环线。在尚未收到回款时，就可以拥有额外的资金来采购原材料，可以大力的投放广告，做品牌，使本该在五年内实现的销售额，在半个月就可以实现，大大提高工作效率。
打造一些有能力、有意愿配合总部的子公司有权利、有能力、有资源去试错。我们现在面对所谓的“新经济”，通过子公司多样试错，可以使母公司同时踩在多条河流当中，从而对冲风险。比如，高盛既投雨润也投双汇。双汇是养猪宰猪不做猪制品，雨润是不养猪不宰猪只做猪制品，结果大年猪丰收的时候，雨润赚钱，然后小年猪少的时候，猪肉突然不够的时候，双汇赚钱，同时各持有雨润和双汇30%股份的高盛，因此完全不受影响。
打造一个子公司如果对行业有纵深的研究，母公司感觉这个机会大有可为，就有可能把全部的资源砸进来，用这种广而博的资源，砸出一个精而深的产业。
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