1、成为第一
“成为行业第一后会自然成长，要做就要做到占据绝对优势地位的业内第一、然后掌控平台，打造行业标准。”
最容易理解的例子就是网上拍卖。首先，从卖家的立场考虑一下。如果网上拍卖的网站不止一家，他们会选择哪个网站拍卖自己的商品？肯定是能卖出最高价的那个。由此看来，当然竞拍者最多的网站是最佳选择。另一方面，对于那些想要找到中意物品出价竞拍的买家来说，也是卖家最多的网站为最佳选择。
也就是说，在买卖的双方看来，都是最大的那家网站是最佳选择。一旦成为业内第一、其后就会顺其自然地成长下去。相应地，第二位以下的网站哪怕费尽心思，其规模也会不断缩小。
若能发展为位居龙头并实现赢利，企业便可拥有提高员工薪酬、提升员工福利待遇所需要的资金。此外，为客户提供更优质的服务以及提供附加服务也成为可能。
2、和龙头企业合作
企业在创立初期，创业者常会纠结于“先买鸡还是先买蛋”的问题。是“成为大企业的承包商，毫无风险地开展承包业务？还是承担风险，投入资金开发自有品牌？”就是创业者们经常自问的一个问题。乍看之下，这个问题似乎无解。但是在某处肯定存在着解决问题的头绪。
合作伙伴的重要性——如果能与龙头企业达成合作，就算默不作声也会一路顺利。是因为可以借此享受到龙头企业的品牌号召力、价格竞争力等优势。虽然与龙头企业合作并不简单，有时也会面临相当严苛的条件。不过从长来看，这仍是成就事业最为可靠的方法。
3、领导者要发挥带头作用
领导是企业发展的领头羊，关键时刻无论是多么优秀的员工都注定无法团结所有人的力量向前冲，而领导可以。领导之所以是领导，理所应当发挥带头作用，都说想要知道领导是个什么样的人看他的员工就知道了，因为员工永远不会听领导怎么讲，而会看领导怎么做。
4、领导者不要问“为什么做不到”
问“为什么做不到”的人是当不了领导者的。企业在扩张时，总会遇到各种各样的问题。此时，领导者不能问“为什么做不到”。这一点是理所当然的，做不到这点的话，事业版图将无法扩张。在这基础上，领导者必须不断向自己抛出的问题，应该是“怎么样才能做到”。
不过从另一方面来说，领导者也不能疏远那些会解释“为什么做不到”的下属。因为这正是需要领导者去思考“如何才能做到”的“课题”之所在。若是公司里没有人回答“为什么做不到”的问题，也就无法在“怎么样才能做到”的问题上进行充分的探讨。于是，公司便会在带“病”的状态下发展。到最后，问题会越滚越大，大到一定的程度后，随时都有可能爆发。
所以，重要的是，领导者在树立目标后，与员工一起探讨实现的途径，共同思考“怎么样才能做到”，最后由领导者作出决策，开始执行。
5、有70%成功率的事业值得一做
50%的成功率过低。90%的成功率过高。这句话里提到的成功率完全出于经营者的主观判断。正因为如此，能否准确判断出事业成功的可能性，对企业家来说非常重要。若是觉得自己在某项事业上有90%的概率获得成功，则很可能有己对该事业有同样把握并且已在筹备运作的竞争对手存在。因此，成功率在90%的时候才动手的话，恐怕为时已晚。
另一方面，50%的成功率意味着成功与失败的可能性各占一半。成功率在50%的话，就市场的生命周期而言，可能时机尚早。进入时间过晚固然可能因为竞争激烈导致事业失败，但进入得过早，也有可能因为市场不成熟而遭遇失败。
再有，个人主观认为成功率为50%，就意味着自家企业与竞争对手相比并未处于绝对优势的地位。于是，以业内第三方看来，也不容易判断对立几方中谁会占优势，将无法判断自己应当追随两方中的哪一方。要在严峻的竞争中胜出，如何把业内第三方的力量纳入已方阵营也很重要。如此，70%的成功率便成了一个非常重要的参考指标。
6、做出1000套商业计划后再来
制作商业计划时，通常都会做出乐观局面、平庸局面和悲观局面3套方案。这种一组3套的商业计划，大多是假定营业额的数据有3种可能，然后针对其中的一套方案适当更改数据值制作而成。乍看之下，1000套方案似乎是强人所难，但实际上并非如此。
制作出1000套方案的关键就在于，要找出方案主轴。所谓方案主轴，是指顾客获得率、客单价、设备投资额、获得顾客成本这类方案设计时的前提数据。在新兴事业领域，没人知道竞争对手会采取什么样的商业战略。对方是采用低价策略，还是推出新服务提高客单价，或者是采用其它手法，其可能性不胜枚举。正因如此，找到方案主轴，像穿针一样摸索出正确的方案，是很重要的。
7、“发明只有三种模式”
第一类，是用来解决问题的思维方法。例如，吃比萨的时候要将比萨切开，此时就要用手按住比萨，于是怎么都会把手弄脏。基于“要解决这一问题，该怎么做才好”的思路。
第二类，是外形、颜色等有所改变的物品。以索尼的便携音乐播放器随身听为例。旧式音乐播放器的小巧化，使得“收听面向个人的音乐”这种全新生活方式开始流行。
第三类，则是整合法。用前二类方法思考发明内容，均会受到局限。此时可以考虑到运用整合法。即，将各种属性的描述摆到一起进行整合，对不同的整合方式进行评估。评估可基于价格、可行性等多种视角，力求找出合乎这些要求的发明。
8、肯定努力的人
“肯定努力的人——拉努力者的后腿，拉平成绩，是很可笑的。”
日本社会有一种强烈的倾向，总想要拖住努力者的后腿，追求成绩上的平等。比如说，小学里的赛跑项目为了不区分出明确的名次，会尽量让大家手拉手一起到达终点；企业也会利用年功序列的制度，尽量避免在升迁、待遇方面产生太大的差距。就连理应相互竞争的企业界，也曾经出现过整个业界为经营力最弱的企业“保驾护航”，一起携手经营的时代。
然而，如今日本除与美国竞争外也要与全球各新兴国家进行竞争，那些不对努力作出成绩者加以肯定的企业与国家，将很难在竞争中战胜对手。这是因为从国际标准上看，个人也好企业也罢，均视极为严酷的竞争为理所当然。日本也需要支持努力者的制度，需要肯定付出努力的人们的社会机制。那些喜欢拖住努力者后腿的公司自然不会出现具有努力意识的员工，这样的话，无论个人、企业还是国家，都不会有在全球性的竞争中立于不败之地的可能。
积分制管理把积分制度用于对人的管理，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种物资待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分调动积极性的作用。在企业，对员工的个人能力、工作业绩、日常行为用奖分和扣分的方式进行全方位量化考核，并用团队激励宝积分制管理软件记录和终身使用，将积分与员工福利奖金、晋升、荣誉等捆绑以此来调动员工的积极性，从而建立良好的企业绩效文化氛围，提升企业业绩。
使用积分制管理系统，一切用积分说话，用行动说话，让多劳者多得，让员工在公平的环境中得到更好的发展。
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