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今天是2019年06月02号，星期日，泉州，天气雨，篇文168。
从很多方面看，中型企业是最理想的企业，它兼具小型企业与大型企业的优点。
中型企业的员工互相熟悉且易于融洽共事。
团队协作自行组织而无须特别要求与刻意撮合。每个员工都明了各自的工作任务以及各自应该做的贡献。
然而，中型企业也会面临各自的挑战与问题，因而它也需要遵循各自的管理规则。
有三种不同类型的中型企业。
第一类中型企业是像20世纪50年代的A.O.Smith公司的汽车事业部：产品范围狭窄，只有一种技术，拥有一种主要市场。
第二类中型企业也就是20年前的美国家用产品公司。
该公司是由一些自治型小企业组成的中型企业，规模上接近大型企业，虽然每个小企业都有各自的生产线与各自的市场，但它们的基本经济特点相同。
第三类中型企业由拥有各自独立市场的独立企业组成，但各个独立企业又互相依存。
这类企业的最好例子是日本的小林一三（Kobayashi Ichizo）于1910年创建的民营企业——阪急铁道公司。
像A.O.Smith公司那样只有单一产品与单一市场的中型企业，它的核心问题是组织结构问题。
一般而言，这类企业规模庞大、结构复杂，因而传统的组织职能无法充分满足其管理需要。
在这类企业中，高管层的结构也是一个问题。
这类企业通常需要一支高管团队，而实际上只有一个人担任全职的高管工作。
所以，单一产品或单一市场的中型企业必须建立一支高管团队，其成员必须全职或者大部分时间从事高管工作。
中型企业必须认真思考那些需要做出卓越绩效的领域。
在这些领域中，甚至只有在这些领域中，企业应该让少数人（甚至极少数人）专门负责思考、规划、建议，这些人无须从事具体的作业工作。
联邦型结构的中型企业最易于组织。
然而，这类中型企业的高管层必须以团队设计为基础，并且可能是相当复杂的设计。
因为这类企业通常需要多个高管团队，其中的关键人物必须同时参与多个团队的工作。
这类企业需要一支小型的高管团队，除了高管工作之外，这个团队无须从事其他任何工作。
最后，“协作式”的中型企业必须遵循两条轴线加以组织。
它是统一的企业、一个系统，因而要求一个坚强有力且统一的高管层，特别需要统一的计划。
然而，每个业务单位既享有自主权，又互相依存。
所有中型企业都容易犯同样的“退行性疾病”——松散无力。
在中型企业中，高管层必须非常小心：不要把“脂肪”误认为“肌肉”，不要把“营业额”误认为“绩效”。
中型企业的成功秘诀是“集中力量做事”。
日本的索尼公司拒绝超出自己特定的生态位置去从事其他风险投资事业，同时它还清楚地规定了不做边际风险生意的政策。
每条生产线、每个市场都必须能够实现自立，必须能够满足各自的高绩效标准。
“集中力量做事”的政策促使索尼公司在15年内发展成为世界上最著名的中型企业之一。
20世纪70年代初，索尼公司从一家中型企业逐渐成长为一家真正的大型企业。
只要能够在一个相当狭窄，但又显而易见的重要领域中占领先地位，这样的中型企业就已经可以算是成功的中型企业了。
中型企业的成功秘密正在于能够维持这种领先地位。
总而言之，中型企业要求高管层具有高度的自律，愿意全力以赴支持企业在业已成功领域取得更大绩效，对所有其他尚无把握的领域则保持自制与紧缩。
一个管理良好的中型企业知道“自己的事业是什么以及它应该是什么”，并且能够有目的地、有系统地集中资源。
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