一旦宣布了我是事实上的项目经理（部门经理挂帅，是为了整体统筹和资源协调），之前各种未解之事，铺天盖地的甩了过来。
其实我早有心里准备，一方面是多年的乙方大项目管理经验，另一方面现在的公司这几年的各种历练，已经能够坦然面对一切。
面对各种甩锅，我在项目群里留言：请给我短暂的过渡时间。
以前的客户经理也许是半开玩笑说：要啥过渡啊，我们都给你过渡好了。
我没搭理，先处理最急的活，开始整理客户要的项目组人员清单，并且要跟客户甲方的项目组人员清单对应起来。
通过整理清单，把需要参加到项目组的人员梳理了一遍。
各种电话沟通后，把对应的人及其角色都整明白后，填好表格，准备发出去。
因为还没跟客户正式对接，打算是让客户经理帮忙发给客户，但是客户经理一口回绝，说我是项目经理了，也跟客户交接了，让她发不合适。
这活推的又快又干净，都没跟客户官宣，就交接了？
我毫不含糊的说，你给我客户的联系方式吧，然后给客户打了电话，又加了客户的微信，把客户最急的活给处理了。
这是第一天下午四点宣布项目经理后，发生的事情。
第二天一早上班，就打算先把项目进行分组管理，并明确好各组的负责人。
事情还没来得及干，客户那边马上就来了急活，要把技术规范书今天要最终定稿。
我迅速的把客户的要求以及客户修改的版本发到群里，并告之时间，请各方修改后，由以前的售前人员继续延续之前的合稿工作。
接下来开始划分组，其实很简单，我们主要是负责云平台和监控系统，还有一家G公司负责云管理平台，三个组就分好了，然后增加了一个规划组，因为客户有规划的需求，其实还有个交付组，只是没在清单里明确出来，后续会随着项目的进展，进一步明晰后，以组织结构图的形式呈现出来。
组划分好后，与项目经理、G公司沟通项目组的负责人，最后形成了详细的人员清单。
项目刚开始的启动的时候，磨合是在所难免的，关于文档合稿的事情，就出现了差错。
给客户最终提交给采购的文档，并没有把G公司云管平台修改后的内容合进来，这事导致G公司非常不满，并在群里吵吵起来了。
其实本来是可以补救的，原本我是约了G公司的人下午一起过技术规范书，可没想到，项目经理已经约了客户，客户那边说人来少点，三个人就可以了。导致下午没办法弥补的合稿的过失。
我在群里正面回答了他们的不满，也建议大家一起去集团去开会，当面沟通，群里沟通很容易把事情越搞越糟。
经过多方协调，定于下周一上午在集团召开项目协调会。
--待续--
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