最近转OD，组织设计和干部岗位的的文档零零散散打包了一些过来，但是如果没有系统的checkinglist，很难消化和改进，特别是司龄才一年半和即将要主导搭建OD模块的自己。初步尝试从组织的管理模式和人员编制开始梳理建立系统。这个输入让自己的对组织的发展设计有了清晰的认知，学习及输出框架如下，每次的分享都去掉具体的输出，因为涉及信息安全，但是还是很愿意分享出来，希望对转型的OD同学们有参考意义。
组织的发展和设计，人员编制管控至关重要，人员的编制，首先需要了解公司现有的组织形态、战略目标和运营方式，才能定岗定级，常见的公司管控方式如下：
1、财务管控（趋势）
财务管理型公司指集团公司总部对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，对子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。类似的典型的集团公司有和记黄埔。
2、战略管控
战略管控型是分权较高的母子管控模式，集团的核心功能为战略管理、投资与资产管理、职能管理和协调管理。母子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动，主要负责集团财务、投资、资本运营和集团整体的战略规划，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略需求。各子公司同时也服从于集团整体战略需求，制定自己的职能战略规划，并提出达成业务单元子战略目标所需投入的资源预算，总部负责审批计划，批准预算，再由子公司负责执行、战略实施。类似典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
3、运营管控
运营管控型，也称“操作管控型”，是一种高度集权的管控模式：集团总部通过职能部门对公司的日常经营运作进行分层管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对关键因素的集中控制与管理。这种管控模式中，总部从战略规划制定到实施几乎都干涉管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入，例如，人资管理不仅负责集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。类似典型的公司有房地产开发集团公司，上海宝钢集团。
4、人力资源管控
人力资源管控要旨在于总部对“人、财、物”三个传统要素中最关键的要素“人”的管控，不仅包括对“ 企业负责人”的选、育、用、留等人事权，还包括那些对集团有效运营、核心竞争力保障、生死存亡等关联度十分密切的核心人才、中层管理团队、关键岗位人才的人事管控权。甚至是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。
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