11.24安迪曼-培训需求分析与年度计划制定(二)

作者: 江仲斌 | 来源:发表于2017-11-25 02:11 被阅读630次

实施调研

2.1开发调研工具

一对一访谈

我们在项目开展时，到底要访问哪些人，主客到底是谁？

当问卷调研回来之后，从专业序列、管理层级两个维度来看，看一下哪些问题点是比较聚焦，比较集中的，也可以在此通过访谈的方式来进行聚焦。

一对一访谈

案例练习，俩俩对话情景模拟 p36

要求：访谈过程中运用哪些技巧，运用了哪些套路。

访谈技巧：p41

1.提前知会，让访谈者先有准备

2.清晰访谈目的

3.运用问题控制节奏：用问题总结问题。不能打断对方，只能透过问题截断...

4.透过举例说明抓取情景点

5.透过确认原因、复述，确保理解一致

6.确保保密性

7.接受沉默

在访谈的过程中，访谈者始终牢记：访谈的目的是为了获取信息。如果访谈者试图教育、说服受访者，或者是为了其他的目的，那就不可能获得期望的信息。

访谈的重要步骤 p42

1.开场陈述，建立信任：减轻受访者的紧张感，打破僵局。

2.陈述背景目的

3.明确对象范围

4.提出开放性问题：为了抓取兴趣点，也是像科氏四级一样，倒着来的。

5.追问探索性问题聚焦：聚焦内容，利用问题控制节奏。

6.邀请举例说明：让云山雾绕的宏大内容落地，为了抓取情景点。

7.问验证性问题：确认理解与原因，确保理解一致，避免谈话有误差。

(4-7不断循环)

8.总结信息，表达感谢
万能结尾前问题：
1.有什么重要的，我没有问到吗？
2.关于这个项目，我还要在访谈谁，可以得到重要信息？

平日做访纲时，常常会出现谈着谈着，变得很啰嗦很套路，但却没有问到重点。
Q：当遇到被访谈者，不按造访谈者的套路出牌怎么办？
关键是说流程出了问题，还是技巧出了问题，就如同我们在学套路，对方再扔菜刀。对方未按照招式你就接不住了，这代表你功夫还练不到家。但怎么要都要先把套路学好。当对方未按造套路出牌时，我们就更应该熟练的应用方法巧妙的应对，随需而变。

Q：访谈中，健谈的好谈，还是不健谈的好谈？
不说话的，比较难谈，常谈着谈着变成审讯的感觉，说明你没有抓到关键点与兴趣点。

Q：对方问你的看法时怎么办？
表达理解：我理解。避免利用偏离中立的赞同方式。当表达观点时容易陷入争论或偏颇。

Q：当业务人员在访谈中说出具体人员的情况，说谁谁很差，这种情况怎么处理？
1.再次询问，这种情景普遍吗？
2.确认背后的深层规律与原因
(千万不能表达赞同！！)

需求分析访谈表：P.43

电话访谈：常有一段话术，是要固定的，一搬在30-50分钟，由项目组人员提供名单，并且提前告知。

一般会说：「我是...，我因为...，需要跟您进行访谈，大约花15-20分钟，请问你有时间吗？」

访谈初始都是从简单开始，为了让对方的脑子用的过来。

访谈提纲设计 p43，实践手册 p.14

高管案例的访谈大纲：

访谈提纲：
1.访谈目标
2.访谈问题
开场问题：简单描述一下自己的工作内容
a.项目对你的价值和意义是什么？(宏观信息)
b.项目跟战略的相关性是什么？
c.在你的工作中有遇到难处理的困难或问题是什么？(c.d相互支撑，先识别问题，在引出能力)
d.你还有什么能力需要进一步提升吗?(混合能力，需要进一步识别ASK)
e.你觉得此项目的核心价值和益处是什么？
f.培养方式和周期有什么建议？ (避免踩坑)
g.如何界定这个项目是成功达到你的期望？
h.还有哪些问题是我们应该问却没问到的？

访谈大纲不一定全部都要问完，在访谈当中会相互牵连关联到。

设计逻辑：如同问卷调研一样，遵循柯氏四级的逻辑设计。

(互动：改访谈提纲)
Q：聊来聊去，都聊不出知识范围？还是自己知道的那些事？
1.谈之前就要清楚访谈目标，对目标谈成没，否则不知道成功没有。
2.对方内心觉得说了也没有用，因为我们反馈不到位，导致对方感觉不尊重，没有进行改变，对方会觉得没价值。

Q：访谈过程关系比较僵化，如何软化这个访谈过程？
示弱的表达专业信息

Q：跟高管访谈根据访谈开场后，但对方直接给具体的培训需求，但最后客户与需求方需求不匹配的原因是什么？
1.访谈管理错误
2.情景点挖掘不准确，不一致。
3.可能在培训形式上不符合需求

如何解决？
1.当对方直接给需求时，虚心请教反问：「大家普遍存在这样的问题吗？」
2.团队访谈时进行个别需求的确认

老师对于跟业务、人力资源沟通的分享：

对于业务访谈过程，很多时后对方会觉得我们高度不够，但其实是我们培训本身能解决的事情本来就很有限，而是相对具体且落地的事情，但对于人才任用与激励来处理的，有很多问题是人力的问题，并非单靠培训完成，需要拉着相关人(人资领导)一起参予。，需要跟业务老大进行期望管理。

很多时候，业务单位怎么要求我们就怎么搞，这时候是因为我们对自己的技术能力还不够自信，你怎么说，我怎么搞吧，但虽然心中是极度不满意的。

领导的支持特别重要，这方面需要进行干系人管理，跟谁反馈？反馈什么？怎么反馈？反馈什么信息？反馈频率？
需要进行长期积累信任基础。

老师对上管理也不是太别好，对于人际上的维护上也不太擅长，如果不想侍候不了，就换个主吧！

这两年培训技术才开始流行，对于人员能力精细化要求越来越高的情况，培训技术玩的最好的一般是竞争白热化的市场，像滴滴这样都是碎片化的快速培训模式，快速应用这些技术，能达到融会贯通的应用。

短期的苟且，支持不了长远的战略发展，就像百家讲坛这种看起来热闹但不深入的项目，当哪天老大醒过来转过头，第一个要砍的项目就是这个，实际上也是，我们没有利用到专业技术去达到我们应该做的事情，所以苟且最终是对自己的不负责任。

培训其实不止是要解决公司问题，还有一个更重要的是解决个人的持续成长，因为个人的职业生涯是忠实于自己的职业生涯，而不是公司的发展路径，上船理论。一个阶段到达了，到最后会变得无趣，或远高于能力会觉得痛苦，我们应该要逐步跑赢公司的，让自己有更大的平台。

老师的发展路径：
培训专员(会务工作)->讲师(讲好一门课)->课程开发->学习项目(理解不了绩效评估，就做不好培训)

小组访谈 P49，实操P20

利用团队列名法，应用引导技术进行访谈，一般问题在5-6个，时间在2-3小时。

小组访谈的流程

2.2收集需求数据

需求数据收集

访谈流程

需求调研结果

Q：我们在收集信息时遇到最大的问题是什么？
1.回收率不高/废倦太多；利用项目小组解决
2.不会分析；利用Goldstein分析
3.信息收集不全

模块三：分析调研结果

3.1组织战略层面的分析 p.62

组织结构分析

组织结构分析：

我们在分析组织战略时会说要上接战略，但要如何上接战略呢？

那就希望我们在谈的过程要紧扣组织结构，如果公司没有做平衡记分卡，或是判断不准确，都掌握不好。

组织结构当中，始终关注关键客户。
另外一个目的就是防止重大偏差，如央企类似的政策

平衡记分卡分析

战略与绩效的关联

3.2工作任务分析 p.65

工作任务分析：

工作任务分析是为了规避需求与要求之间的漏洞。

分析步骤：
1.关键职责：6-12个
2.关键任务
3.任务的FID (重要度、困难度、平繁度)
4.操作步骤
5.评价标准(定性；定量：合格、优秀、标杆)
6.关键历练(服务员把鸡汤肉丝开，需要拆几次，合格的独立出师)
7.具备的KSA
8.典型场景：STAR描述

成果能干吗用，使用场景？
1.课程体系建立：培训需求的重要输入

2.岗位手册设定：
岗位员工来了，虽然有师带徒，但没有带教手册时会有很大区别，带教不只是带教技巧，还有教什么怎么教的问题，教的先后关系，逻辑顺序是怎么样的，如何愿意教。

3.岗位JD

4.岗位层级划分

5.在企业大学级别应用

岗位分析

工作任务确定

DACUM应用

案例图：学习地图

案例图：课程体系

3.3人员分析 p.67

人员分析

人员分析：

年龄(思想成熟度)、

学历(学历高度让自主研讨)、

学习策略(学历高的多利用研讨、年轻的应用游戏)

司龄(如果长的，需要有一些更高的创新与延伸性)

数据分析：

定性定量分析

模块四：撰写需求分析报告 p75，实践P.23(第九步)

总结：形成需求分析报告

在培训需求分析，参考下方"分析调研结果案例-调研报告的典型样例"

培训需求分析报告，重要目的是要对业务对象的需求期望管控，双方对等出牌，我解决的是学习的效果问题，不能项目镀金。

重点项目排序，简单PPT呈现，并不是越复杂越好，如果能够一页纸搞定把预算搞定下来，那就更好了。

以上已经把需求分析的部份完成，开始要制定年度计划了！！！

一切才刚刚开始

模块五：盘点学习资源 p.82

5.1上年度培训总结 p.83 实践P.27(第十步)

总结去年为完成情况

未完成原因：分析原因(钱、技术、结构变化)，为了规避在踩坑。

5.2分析与规划培训资源 p.84

培训资源：

采购(供应商)资源

如何选择共应商

老师讲到元青花理论，一个员青花瓷器非常有价值，你在这当中像报纸一样的包裹着元青花，你有种错觉你觉得自己很有价值，但哪一天你离开了这个元清花，你就只是报纸而已。没有核心技术，就很可怜。你的价值是组织资源给到你的，而不是你真正的价值。

1.看体系

2.看项目经验：行业经验其实不重要，因为行业经验复制性不高。就如同生娃，你要去的是一家有很多接生经验的医院，而不是一家帮过很多高官贵族生过娃的医生，因为这是个技术活(方法论)，不在乎服务对象是谁，只在乎经历过什么场景。

3.看师资背景：课题背景的经验、有没有交付过标杆企业

讲师师制度

用选育留，而不是选用育留，因为使用都是要基于已经有项目需求而进行开发的，不然课题交付后不会有重大价值。

留：内训师积分制、退出机制、俱乐部制度

讲师师制度

5.3分析及申请预算 p.87

每个公司差异大，大家自己考量

模块六：制钉培训计划

万科一年的培训项目表

品牌化运应做的很好，地产公司特点

人才发展项目设计沙盘

学习项目方案

这七个内容是完整的项目内容

前四步

第一步：分析项目需求

1.界定关键人才：依照岗位价值度、岗位人数、岗位流失率，界定清楚之后就会产出关键人才。

2.确定调研方法：文挡分析、一对一访谈、团队访谈

3.建立价值证据链：请看昨天的两篇微信推送文章

4.设定各项学习目标：绩效目标(柯氏四级指标，举例拍照)、行为目标(柯氏三级)、学习目标 (柯氏二级，重点是KS)

第二步：设计阶段学习旅程

学习主题：就是我们给予学员的赋能点。

第三步：设计学习体验

学习策略

自学：

面授：授课、沙盘等...

行动学习：在岗带教、挑战任务

标杆学习：

特点，应用场景，在每总应用都要理解清楚。

选择依据：学习目标、学习偏好、内容特点

学习策略

各类学习方法优缺点

各类学习与发展方式

阶段反馈

给谁反馈：自己上级、学员上级、关键利益相关方

阶段性反馈什么：

感性价值正确链：图文、关键证言、学习内容、背景)

理性价值链：周报，给上级、利益相关方

阶段汇报

何时汇报：感性的要及时，周报一周一次，阶段汇报在下次开始前

阶段反馈是为了赢得利益相关方的反馈

第四步：设计推广学习项目品牌