我们盘点的流程应该怎么做呢?
很多人听过人才盘点,从来没有实施过。
首先一定要对战略目标进行分析,我们到底要实现什么样的目标,人才盘点不是说盘着好玩的,他的目的很明确,就是为了实现企业的战略目标。我们要分析我们需要什么样的人才能实现我们的目标,他主要的成功要素是怎么样的,其实人才盘点跟人才规划是息息相关的,先做人才盘点,才能做人才规划。通过盘点,发现哪些岗位创造了效益,哪些岗位没有,哪些岗位是精英,这些做完之后,才能实施真正有效的人才规划的计划。
第二步,要建立岗位胜任率的模型。岗位胜任率模型是整个人力资源,人力资本行业其中一个非常重要的基础。你没有这个基础,很多选育用留都是扯淡,因为你没有标准。人才评估,人才评价,如果没有模型,你的评价就是拍脑袋,就是靠感觉。这个模型不单包括任职资格,更重要包括水面以下人的特质,做完模型以后,就开始实施评估。评估使用的工具有很多,通常我们建议用三种就够了:
第一,对绩效评估。
第二,对人才测评工具进行科学、客观的评估。
第三,用人才访谈或者是360都可以,进行对人才盘点和评估。
最后,根据盘点结果制订人才发展的培养计划,里面也包括了优化的计划。
讲讲岗位胜任力模型。
首先收集一下岗位职责说明书,一定是非常准确的,千万不要是百度下载下来的,一定是有效的。
第二,找到岗位里面很优秀的人才,如果你要建模,首先要找到这个岗位优秀的人才,复制他,这是最好的建模的方法。第二步,我们再去给这些人进行测评或者访谈,收集这些人外在的一些信息以及收集内在的信息,比如说性格到底是内向还是外向,他的天赋是属于沟通能力还是数据的统计归纳能力,收集他们这些优秀的岗位人才的一些数据,并且把这些数据进行校正,最后形成一个全面的岗位胜任力模型。
这时候,就可以通过模型进行盘点,我们搜集了内在、外在的数据之后,就可以进行人才立体的数据库。我们发现很多企业里面的人力资源的体系,保留的一些数据太简单了,通常只是简历、经历,可是对这个人的性格、喜好,他跟什么样的人搭配效率最高,通通没有记载以及存档,你会发现当我们需要成立一个项目小组的时候,需要从人才库里面调取人手的时候,非常痛苦,只能找一些有经验的人,可是有些项目你找不到有经验的人,而你内在述职的描述,在你的库里找不到。这个时候你没有办法搭建临时的工作小组,这个在华为做的比较好,华为会把人才库建的比较立体,所以当任务发生的时候,他可以快速的建立人才小组。
人才评估表里面不单包括整个简历还包括能力,这些能力有表面的,显性的也有潜在的,还有人才测评报告会告诉我们,他的能力值在哪里,他的动机、追求的东西在哪里。人才流失其中一个原因叫做受委屈了,受委屈里面还有一个主要原因,除了人岗匹配度不高之外,我想要的东西在这个公司里面得不到,所以我走了。这个评估人才测评的好处是可以真实的了解这个人到底想要什么,这个非常厉害,因为一般的HR或者一般企业高管问这些优秀人才,你到底想要什么东西,他通常不会真实的告诉你,我想当你的位置,我想翻一倍的工资,因为他要的越高,他担心高管对他越有看法。通过测评,他真实的需求会告诉我们,这个人要的最高的居然不是钱,他要的最高的是情感,他喜欢被认可的环境,喜欢比较有温情的领导,喜欢了解他需求的领导。这也是很多90后的需求,大家知道现在90后、95后最想要的东西是财富、工作荣誉还是享受情感和创新后者。所以很多95后优秀人才,他很喜欢去高大上的一些办公区去办公,宁可工资低一点点,他也不愿意去工业区上班。
告诉你们一个真实的数据,我们做了很多岗位薪资调查,发现深圳刚入职的薪资是整个珠三角最低的,你们很难想象。一个IT人员刚入职通常是4K,可是在东莞他可以拿到4.5K,为什么愿意去深圳而不愿意留在东莞?是因为他的需求已经变成多样化了,他觉得在深圳更加高大上,跟他的同学讲更有面子。他在深圳觉得机会更多,学到更多创新。通过人才测评综合评估,我们可以留下每个优秀人才的动机,从而个性化的激励他,让他留下来,帮助企业服务更长时间。
做完整个盘点之后,我们开始画地图,这就是人才地图,总共分为九格,我们称为人才九宫格地图。其中右上角就是绩效最好的,然后潜力也是最棒的人才,我们称之为明星人才。这些人才一定要极力的挽留,不要因为小小的过错放过他。大家都听过腾讯一个很厉害的技术官张小龙,微信就是他发明的,腾讯总部在深圳,他在广州上班,这个人上班迟到,开会不到,可是他是最厉害的一个技术官。作为马化腾非常容忍他,因为这个人不是完美的,可是他在某一些方面是非常强的。有时候,我们要求人是否是明星,我们不单看绩效,也要看潜力,通过人才地图划分,我们给他不同的发展计划以及留任和激励方式。
我举个例子,这是一个人才池,有了人才池之后,我们就进行分类,通过九宫格方式进行分类,左下角一些淘汰掉了,培养一群人之后,我们进行选拔,分为很多类型,我们发现很多人才,他的成长的路径是不一样的,有些人才一辈子都不要做管理,他也不想做管理,他想一辈子做技术类的工作,有些人很想做管理,所以我们要进行分类培养,才能够成才,这就是人才梯队储备的一些方法。把他分在九宫格之后,可以进行相对应的发展建议,比如说左上角他很有潜力,可是绩效一般,可能刚入职等等,我们要分析原因,要求业绩分析岗位的匹配度,右下角绩效很好,可是他的潜力已经到了天花板,这个时候千万不要乱提拔他,我们应该要留岗发展,给他荣誉、加工资,但是不要乱提拔。很多优秀人才一提拔上去做不好,下不来,最终流失,很可惜。
再讲一个简单案例,一个在深圳做房地产的公司,原来是一家投资公司,后面发展成一家比较大型的房地产的公司。这个公司,他们原来设定了两个方案,一个方案是外部招聘一些高管,他们发现很多分公司的高管不胜任,而这些高管大部分都是外招的,他们的人才储备不够,大量从万科、绿地招聘了很多人进来,可是一年考核,发现很多人不胜任。他们采取第二种方法,从公司内部盘点和培养选拔,效果非常明显。通过整个全员盘点之后,他们把很多人进行了调岗和培养动作,把一些不合适的人优化掉,结果非常显著,首先营业额增加了21%,利润增加了16%,非常明显。另外高管招聘率降低至10%,你们不要以为这是坏消息,这是好消息,高管招聘率越低,证明人才培养效果越好。当大量高管需要找猎头的时候,证明你们公司人才培养计划已经失败了。所以,对外高管招聘率越低,对公司来说越稳定并且越健康,另外关键人才流失率从32%降低到14.8%,这是一个很喜人的成果。
希望大家不要光从一个点打造团队,还可以从对内盘点进行梳理,找到被掩盖住的明星。
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