Part 1-4 的链接：
失败之路 - 医疗初创公司的九死“一生 (Part 1) - 简书
失败之路 - 医疗初创公司的九死“一生" (Part 2) - 简书
失败之路 - 医疗初创公司的九死“一生" (Part 3) - 简书
失败之路 - 医疗初创公司的九死“一生" (Part 4) - 简书
Part 5
关于产品
为什么要单独讲产品呢，不仅是因为我个人的背景是技术和应用结合的，所以通常在公司里要承担产品相关的工作。另外，产品的作用是特殊的。它把研发和市场连结起来。
首先讲一个医疗产品特有的真相，这句话非常重要，但是对于没有具体产品经验的人来说很难知晓。就是医疗产品，很大程度上是被医疗产品注册法规以及法规注册审批流程所定义的。国家医疗法规的具体规定，以及药监局审评环节上每个工作人员的认知，决定了什么样的产品能够走上市场。而且以我的亲身经历，这种决定的程度达到了产品非常细节和核心的部分。对这个问题的认知不够具体和透彻，导致了很多创新产品拿不到证，也就不能市场落地。
做产品是一件反人性的工作。因为产品要在相互矛盾的事情之间找到狭窄的平衡，比如功能，稳定性，效率，成本，这些都要兼顾。
从产品的角色来讲，这是不可避免的。因为产品的目的是满足客户需求，同时需要依赖研发来实现，受到法规的直接影响，它的最终所有权是公司，所以在初创公司可能是直接被老板本人决定它最终的结果，而这个“老板”很可能并不太不了解客户需求和研发需要的资源和技术的局限。真正有能力对产品负责的人是产品经理，但分工原则上产品经理除了对需求的解释权之外，其它人的支持和信赖，都要靠个人魅力了，当然这里说的是初创公司，往往没有成熟的分工合作流程和系统。大公司也有类似的问题，毕竟不同产品项目之间也会争抢资源和人员的精力。
所以，做产品的人需要具备一些特殊素质，不止是技术和市场都要有经验，而且还要有些综合素质。
外圆内方 - 产品需要跟不同背景和立场的人打交道：包括研发，销售，老板，客户，很自然的处于夹心饼干的状态。“外圆”就是产品必须要和不同环节的人合作，把这些人捏合起来为产品服务，所以要能跟所有人合作。“内方”是说产品经理是唯一一个对整体产品负责，并且在研发过程中始终要知道产品应该做成什么样的人，产品必须首先在产品经理脑子里，然后才能变成现实。具备未来的产品的vision,这是好的产品经理必备的素质。正因为在研发早期，产品经理是唯一知道研发目标的人，所以TA也是一个孤独的“唐僧”，必须在所有人都不理解的时候还坚持对产品的信念，并且坚持一步步让产品变得看得见，摸得着。
不怕骂 - 做产品就是给人骂的，客户骂你，销售骂你，研发骂你逼他们加班，老板骂你产品没做好。内心强大是必备的武器。
沟通能力 - 这条都被人说烂了。这里只想说一个生活的真相，人与人关系的本质是交易和妥协，沟通的目的是让双方共赢，这话听上去很俗套，但是只有真正懂得利他，尊重每个人，对别人发自内心感兴趣的人，才能真正做到位。（注意这跟你觉得自己聪明，总能占大便宜又不吃小亏有本质的区别。）其它的不细说了，沟通方式太多了。平时多在一起扯扯闲篇，也能了解到别人各方面的需求，抓住需求，沟通就容易。
关于服务
不管你是做软件，还是硬件，对于医疗设备行业，你提供的本质都是服务。只是这个服务所体现的媒介不一样，有的媒介是软件，硬件产品，有的是诊断报告，有的是维保这种本来意义上的服务。。。只是由于目前医疗环境的特殊性，根本上销售入院的逻辑还是资产，需要看得见摸得着的实体。所以表面上医院采购的是媒介，而不是服务本身，但是医院用户和有经验的厂家都明白，真正有价值的是服务。
结果，一方面公司有时不能明说是卖服务，但另一方面又一定要把服务做好。
关于管理
作者认为初创阶段，所有的管理要围绕业务和实际工作展开。包括所有的流程和职位的设定。任何的管理都是有成本的，在你的公司看上去层级分明，“高管”都到位的表面之下，可能是效率的降低，以及员工士气的低落。
所以，在公司的这个阶段，任何管理者必须首先懂得具体业务。我亲耳听到的某位初创公司CEO所说的听上去合理，但实际情况下最不靠谱的话就是：我只做管理。
这句话如果在大公司可能没问题，但是放在初创公司，那就是完全的错误。
这一阶段管理的根本目的是保证效率和速度。这一方面需要流程上的简化，另一方面需要能激发员工自发的动力。
流程简化不多说了，谈谈怎么激发员工的动力。这其实是一个更为重要，但是也更容易被忽视的问题。我而且这方面我也亲身经历过不同的陷阱。
陷阱一 - 简单粗暴的鞭子加胡萝卜。一方面不断的“鞭策”员工，施加精神和肉体上的压力。另一方面时不时准备一些“胡萝卜”来安抚一下。这种方式不能说没有作用，但是问题在于它所施加的对象。选择在科技类初创企业里工作的人，不会太傻。皮鞭和胡萝卜这种刺激的作用，会迅速降低。虽然简单粗暴，但是人所能耐受的阈值甚至想办法化解的能力也会迅速提高。所以，这种方式虽然偶尔用用，或者在个别人身上会有作用，但整体来讲不是长久的办法。
陷阱二- 打鸡血，讲情怀。老板经常广而告之一些改变世界，走上人生巅峰之类的文章。不管是不是直说，大家都明白他的意思是让大家努力工作。先不从价值观角度来评价这种方式的虚伪，单纯从管理的操作角度来讲，这没有太大的实际作用。举个例子，如果老板只是说大家要努力拼搏，那么周六加班就是努力拼搏吗？晚上回家自己完成分配给自己的工作是不是努力拼搏？这种方式的问题是无法测量和实际操作，落不到实处。这种方式只能以一种类似PUA的方式对一些涉事不深，刚毕业的年轻人起作用。真正有能力，有经验的人，见多了就不以为然了。
那么到底该怎么做呢？回答这个问题之前，我们需要回到人与人打交道的根本方式，就是要了解对方的诉求。
不同专业和职位的人有不同的诉求。
开发人员一方面希望能积累技术和产品经验，另一方面希望在专业上有所提升。销售和市场希望公司提供好的产品和服务支持，同时希望利益分配能够明确。
当然大家都希望能赚钱，但是我相信大多数通过正规面试进入公司的人，都能够接受一条原则，公司赚钱，大家才能赚钱。
那么针对这些不同的诉求，要有不同的管理方式。这里要强调的是，不同于大公司，初创公司一定要围绕员工来管理，不能照搬成熟公司的规章制度，搞一刀切的规则。
基本的原则 - 授权
信任和分工是效率最高的方式。如果你不能信任你的员工，那就不要把TA招进你的创业公司。当然这个具体信任的程度是不一样的，有的人可以负责公司一个部门的管理，有的人可以负责一个产品，也有的人只能负责一件具体工作。但是，原则是信任和授权。初创公司总是以某种背靠背的方式工作，资源的有限需要每个人不止独挡一面，而是要独挡N面。这种情况下，如果还要担心老板的放权和信任，那么必然导致效率和速度降低。而对于创业公司来讲，速度是第一位的。Facebook的扎克伯格所说的Done is better then perfect.其中就有这个原因。
但是这里面隐含着一层意思，就是老板必须能够接受一件事只是抓住了重点，而细节可以被暂时忽略掉。这一点的原因是，为了效率和结果，老板需要接受员工以自己的方式拿出结果，只要这个方式不伤害公司利益，甚至影响公司利益有时也可以接受，如果是必须的取舍。当然这一方面要求老板对具体业务有深刻的理解和把控，不然无从谈起。另一方面，老板要明白实际我们每天的工作就是在做取舍，在选出对我们最重要的事情，同时暂时放弃那些优先级排在后面的事。
对于研发的管理
如果你真正招来了你需要的适合初创公司的开发人员，那意味着他们并不惧怕技术上的挑战，不管分需求时他们怎么讲客观条件，骨子里他们不认为有他们解决不了的技术问题，但你需要激发出他们的信心。当然前提是管理者有这个背景能够从专业角度和研发讨论技术问题。只有在这个基础上，你才能够辨别什么是研发做不了的，什么是他们没有信心去做的，什么是他们目前不想做的，什么是他们过分自信的。这里又是对创业者素质的要求，如果你亲力亲为的管理研发的话，先考虑好你是不是懂技术。
另外，初创团队的员工往往更喜欢专注在他们的专业工作上，这也需要公司的各种流程尽量简化。通过满足他们这种倾向，可以提高员工的满意度。
还有就是努力创造交流提高开发技术能力和技术影响力。虽然资源有限，但仍然有一些方法，比如每一次设计讨论，定期的新技术交流，研发中一旦发现机会就鼓励研发一起申请专利。
对于销售的管理
销售是对一笔生意负责的人，管理要充分保证销售真正拥有负这个责的授权。有些基本的原则，比如同一客户和区域不能同时有两个分工不明确的直销。公司更多的是一方面划出清晰的底线，另一方面设计好利益分配的制度，保证公司利益和销售个人利益的一致和平衡。
关于人事
同样，初创公司的人事制度要围绕业务和团队具体的情况来建立和执行。这对人事负责人的要求很高，同样要求这个人有相关背景或有真正的意愿去了解公司业务。
注意“真正的意愿”不是指老板让你去了解，所以你才有意愿。而是需要自发的对公司的领域有兴趣，或者对之前没接触过的行业有真正的好奇心。
在了解业务的基础上，灵活运用人事制度，平衡人事目标和业务目标，才是从初创公司角度好的HR.
这个要求又是很高。但是没办法，如果你只能按照大公司的人事制度来工作，从人事这个局部来讲可能完全没有问题，但最终受伤害的是公司的利益。
写到这里，又是跟大公司完全不同的要求。这是因为不一样的场景。在初创公司，最重要和核心的问题是统一认知，而且是每个员工每个岗位的统一认知。前几年有一本著名的经济学著作，《海盗经济学》。写到大航海时期的海盗船，往往能以小博大的战胜强大的武装船队，虽然对方有无尽的资源，而海盗抓住就被绞死，招人都很难招。书中写到两方面分配体制和团队合作方式上的原因。一方面大型商船的人拿的是固定工资，所以遇到海盗不会真玩命，打一打就投降了。另一方面，海盗船的组织架构不一样，虽然分工不同，但每个人都可以对船长发起挑战，如果船长不合格，大家可以一起投票把他选掉。另外，海盗的分配方式是分红制，抢到钱财每人一份，不能有人独吞。当然也由于失败的后果非常严重，没有退路，所以海盗船上的人目标明确，认知统一，生死和利益都简单粗暴的绑定在一起，形成了一个战斗力远胜大型商船的团队。
“力出一孔，利出一孔”通过管理和利益分配制度来统一目标，基于内心对于平等，开放，公平的信仰，再通过潜移默化，日积月累的坚持来实践统一的价值观，才会形成有战斗力和执行力的团队。
具体方式上，不多说了。绩效考评OKR肯定是更适合初创公司，但仍然需要直接管理者对具体工作有丰富的经验。抛弃一切只靠数字就能看明白员工表现的幻想吧，这里是初创公司。我们首先需要的是一个合格的班长，排长。我们不需要一个只想当将军的人！
关于公司文化
在这一点上，作者工作过的创业公司还都是比较务实的，并没有哪个公司太过于刻意的花时间在形成教条的所谓公司文化。
我认为在初创阶段，这是一个顺其自然的事，一群人在一起工作久了，必然会形成一些约定俗成的合作和沟通方式。这里面会有些存在即合理，也就是由于团队成员自身风格，以及业务领域特点，所形成的习惯。也会有管理者有意引导的作用。
原则上，从工作的角度讲，一个初创公司更需要像前面讲到的海盗船上那种文化，平等沟通，团队精神，个人压力主要来自整体团队目标的分解。如果每个员工每天工作时专注在完成自己对团队目标的责任，那么这个文化和管理就成功了。对于不同意见，不管多么困难的问题，不同岗位的人首先能够开诚布公的讲出自己的想法，然后大家要能达到一个暂时的动态的妥协。这次我说服了你，没关系，你下次准备好battle回来就好。
反之，如果大家都只是看老板的决定，那么这个文化和管理上就有问题。
关于股权
在初创这个阶段，股权真正的意义是绑定有价值的人。至少对于医疗科技领域的公司来讲是这样。
注意这个绑定是双方的。不只是老板绑定重要的员工，也是员工接受和公司长期利益绑定在一起。
那么这种绑定的基础就是对公司价值的承认。这种承认，在一穷二白的初创阶段，就是承认这几个人的价值。
在公司发展过程中，这个价值会逐渐加入产品，渠道，品牌，管理体系，甚至文化。
作者曾经写过几家公司的BP，主要是产品和市场角度来写，也拿到过种子投资。我发现至少写过BP能够帮助人学会从投资角度看待一个公司的价值和股权。
具体如何评价初创公司的价值呢？
如果你工作的公司在跟你谈股权的时候，你只能看到创始人和同事光鲜靓丽的简历，金光闪闪的名校，大名鼎鼎的大公司经历。。。那恭喜你，你的股权能否变现就看命了。
你的股权能否变现，首先取决于市场有多大。这里说的不是简单的市场数字有多大，那个只能在击鼓传花，有傻逼下家来接盘时才会有用，对于我们打工的人来说意义不大。我说的是潜在客户对产品的评价和看法。需求是否真的存在，同时在现实场景中是否能落地。这个落地是指完成从需求到需求被解决，并且实现收入的闭环。其中哪个环节不明确，都是风险。而且，医疗这个领域，魔鬼都在细节里。你们自己细细品。
然后是创始团队的实际产品和业务能力。注意不是发文章和专利，或者认识多少大佬的能力，是“实际”做产品和发展市场渠道的能力。光能跟大佬吃个饭没用，做生意利益分配，要么合作过很多年，要么有血缘关系，或者一起扛过枪。。。其它的关系就不提了，毕竟我这是一个严肃的文章，但问题是这种关系你也没有吧？
同样重要的还有老板的管理能力，放羊不管不行，照搬大公司也不行，当然之前提过，初创阶段的管理能力离不开实际业务能力作为基础。
在以上这些基础之上，才是核心技术，产品状态以及其它。
看过这些以后，你应该已经发现，实际上，你的股权到底能值多少钱，在初创阶段是非常难以判断的。对于大多数投资人来说，这也是很难的一个问题。真正能够判断的可能全世界只有这家公司几个最核心的成员，以及竞争对手公司的少数人。然而，即便他们的判断是对的，到底这个价值能否实现，还要取决于一系列长期和不可控的因素，以及他们能让多少人相信他们的想法。这个相信既要靠公司团队的实际工作，也要靠宣传和沟通，以及能遇上什么样的平台和机遇。
总之，股权是个佛系的事，相信就好，是个未来的念想和希望。但如果你非要指望股权实现什么财务自由，那还不如断舍离，从今天开始攒点钱靠谱。
结论
可以看到，从事初创公司的工作，对人的要求是非常高的，这个高就高在要求的是综合素质，除了智力，体力，知识和能力，还包括对人和社会的根本认知和价值观。比如是否有强大的内心面对自己的弱点和不足，是否能从表面看上去不如自己的人身上学习，是否能真诚的对待每个与你发生利益关系的人。以及是否有一个开放的心态，相信世界上既没有太多事情是理所应当的，也没有太多事情是绝对不可能的。相信人和人之间根本上是平等的交换，不存在他人由于社会地位，雇佣关系，甚至亲情和友情就一定要为你做的事情。Don't ever take anyone or anything for granted. 这是因为公司实际运行的方方面面都是互相制约，影响的，没有绝对正确的真理，除了不违法乱纪之外，也没有绝对不可采取的办法。但你必须以不断尝试不怕失败的方式，遍寻技术，市场，管理，财务的各种方法，才能找到公司的动态平衡点，而这个平衡点又会随着政策，市场，竞争对手，客户这些外在因素不断被打破和重新调整。
医疗行业的初创公司，由于各种因素的影响，生存和发展靠的更多是多年的坚持，细水长流，不断渗透进传统的市场，反复打磨自己的产品，就像不断流动的水。而不是像有些行业和有些文章里描述的那样搞定技术之后就一路高歌猛进了。那种描述是有害的，有欺骗性的，至少是幼稚和过于简单化的。
回到开头所说，在初创公司工作，你需要始终在学习，在发现，始终要保持警惕和创造力，就像战场上的战士，或是丛林中的野兽。因为只要一时一刻放松了警惕，行动迟缓，就可能成为靶子或猎物，不管你曾是羚羊，还是雄狮。只有这样，你才有机会成为经历”九死“之后获得那“一生”的幸存者。
致创业公司的人们 - 如何找到属于你的公司的”一生“？
前面已经讲了很多，但是一个初创公司能够生存和发展，需要公司里的每个人有真正的大智慧。要时刻避免套用你过去所有的成功”经验“和失败”教训“，放下你个人所有的傲慢与偏见，保持一颗初心来看待你每天面对的问题。。。我想乔布斯那句Stay hungary, stay foolish.其真实的涵义也包括我说的这一条。因为世界上没有两家完全一样的公司，没有完全一样的业务，没有一样的产品。。。没有一样的客户和员工。你必须不断学习。面对任何一个具体问题，都要独立思考，既不拘泥于别人的意见，也不能自限于过去的经验。只有永远保持敬畏，冷静和理性，才能脚踏实地的走向成功。当然，同时还要抱有理想和希望。而这就是创业难的地方，永远都是在矛盾中间寻找狭小的平衡。这也是《创业维艰》里所说的，创业难就难在你既要仰望星空，同时又要脚踏实地。
网友评论