我们相信，一些至关重要的因素有助于营造一个有利于项目成功的环境，并且有助于在Grupo Eroski这个组织当中建立项目经理的信誉。我们有如下建议。
● 对组织基于项目的工作进行评估，放大组织的强项，处理那些有待改善的领域。
● 向项目干系人提问，并且组织面对面的会议。
● 向实力派说实话。说你认为真实的话，并且言行一致。一个例子是《项目管理通讯》的生成和分发；高管们开始对项目管理行业术语、信息，以及规则日渐熟悉。
● 用管理者能够懂得的语言方式进行交流。谈论结果、实质内容和投入产出比（ROI），这更有可能获得管理者的支持。
● 花些时间和项目团队成员和经理们谈话，分享项目使命和目标、困难和成功的经历。
● 运用你的热情。
● 保持积极，并且在你的团队和高级管理层中激发同样的态度。
结果和经验教训总结
创造项目成功的环境并且建立项目经理的信誉要花费很长时间，但这是有可能实现的。在Grupo Eroski这家组织当中，我花费了大概2年的时间来改变项目经理、管理者和团队成员的态度。高级管理者在看到实质的结果时才认为有价值。实现一些小小的成就是首要的关键因素。例如，我要求高级管理层支持我的行为，要求项目经理在项目开始时准备项目章程。我花时间和所有的项目经理以及高管们介绍制定项目章程的价值、为什么制定项目章程、项目章程是什么，以及谁来制定项目章程。这项努力花费了为期6个月的热情、坚持和耐心，但是发挥了作用。同时，在这项事业的起初，大多数项目经理都非常关注规划项目活动，不照顾他们的项目成员，结果就是消极怠工，我们通过坚持和耐心改变了这个状态。
然后我每个月都会邀请团队成员参与项目管理研讨会。日复一日，团队成员开始了解项目经理的活动和职责。他们开始更好地理解项目经理这个角色，并且将项目经理视为组织当中每个项目都必不可少的角色。项目经理和高级管理人员，也发生了同样的变化。项目回顾过程给管理者和项目经理提供了一个分享项目状态、问题、困难和成就的机会，这很宝贵！他们在一起学习他们的项目，从成功当中学习经验，也从失败当中总结教训。
如果你为项目成功创造了恰当的环境，你的项目经理会有更多的正式权力、更多的管理层支持，以及更多的认可。组织当中的每个人都会将项目经理视为项目成功的关键人物。
我们知道，领导者的信誉是由其为人处世的态度、行为和模式来决定的——换句话说，由他/她的软技能有多强决定。这里我给项目经理提出几点值得实践的关键建议。
● 充满热情。
● 持之以恒；建立信誉是长期过程，但是并非不能实现。
● 经常和你的经理谈话，不要等着经理来过问你的项目。
● 说你认为真实的话，并且言行一致。如果你承诺要做某件事，那么就一定要去做。
● 待人诚实。
● 当团队成员认为他们的领导胸有成竹时，他们就会信任他们的领导。
● 为团队成员服务。
行动计划
环境评估调查工具在www.englundpmc.com网站上可以查到（点击“Offerings”按钮），在配套的《全能项目经理：实践工具箱》（The Complete Project Manager：Toolkit of Practices）这本书中也可查到。
你可以在回答完环境评估调查工具（EASI）之后，回顾你的答案，查看你对你的特定项目环境的打分与其他项目领导者打分的对比。和柱状图报告配套的百分比表格，基于你在这10个领域中每一项的平均分，使你得以识别在哪个特定的百分比上你的分数较低。将这些数据用于准备EASI行动计划，行动计划模板可参照www.englundpmc.com上的资源。已填好的表格样本提供了行动步骤的例子，这将有助于提升你的竞争优势。
图5-4是一个样例模板。填写你个人的EASI分数，然后查看来自于全球EASI应答的累积平均数基准。将你的答案与基准进行对比，从而得出你应当提出怎样的行动步骤来改善你的行动计划。
对于EASI当中你得分高的领域，要采取怎样的行动步骤来加强和拓展带来高分的实践呢？请谨记，要识别在你的能力范围之内的、有意义的、以行动为导向的步骤，而不是你认为他人应当怎样做或者组织需要什么。对于得分低的领域，你能够提出怎样的方案来改善呢？你能够通过哪些措施来改进你的成绩？向其他实践者寻求最佳实践将会在这个过程当中起到好的作用。这项实践的目标是评估你所在的环境，然后识别和应用那些放之四海而皆准的实践。将格雷厄姆和英格伦所著的《为成功的项目创造环境（第2版）》作为行动指南。
创造项目成功的环境行动计划方案模板
使用你收集到的数据和你设计的行动计划来和他人交流，要改善你所在的项目环境需要哪些条件以及将要采用的方法。很多管理者都是以数据为导向的，从大量的信息源当中捕捉有用数据，然后展示对比数据是很好的方法。这将引起管理层的注意，要关注于项目环境的改善。高级管理者会对于你的计划尤其感兴趣的是，增强或者放大强势领域，以及识别发展机遇或者竞争优势的内容。
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