2016年12月中旬，应大卖场营运COO的要求，在年会期间为以大卖场总经理为主体的600余人（后来增加至720人）组织一场活动，时间2个小时。这是继去年11月份后，我们团队接到的又一个挑战性任务。
说挑战，原因有三：
1）人数比上次更多，而且人员不只是总经理。因此在活动的定位和内容设计上都需要有更多考虑。此外，人数多，现场互动方法非常有限，如何调动大几百号人参与也是一个难题。再次，3个月前我们刚刚为营运团队组织过一次成功的活动，骨子里希望有所创新，更上一层楼，也给自己不少压力。
2）活动本身时间很有限，2个小时无法就某个具体话题特别展开；年会是难得的机会，全国各地的门店总经理、小区经理、大区经理可以齐聚一堂，话题一定要上接战略，下接绩效，才不负年会的意义。
3）任务本身是一个自由命题，信任我们、支持我们充分发挥的同时，也考验着我们的判断和决策能力。
（节选自CEB分享）
接下来，就用我们日常的工作逻辑（见上图）就整个项目进行回顾复盘。这个逻辑跟ADDIE基本一致，这里不再赘述。
作为专家团队（COE），我们扮演的主要角色就是内部顾问。在立项之前，我们需要就客户的需求进行咨询与分析。内部顾问很大的优势在于：通过日常的积累，对组织背景和业务痛点的把握还是相对到位的，当然也要具体问题具体对待。
综合前期与HRBP、COO访谈结果，以及我们自身对于年会主题定位的认知，还有就是参与者本身日常工作中的痛点。我们做出了初步的假设：即将“发展员工，提升团队能力”作为本次活动的主题。
后续，假设通过活动前的问卷调查的结果得到了验证。参与者就推进业务面临的人方面的挑战作出回应，结果显示主题既可以与年会的主题呼应，又可以支撑到业务发展与变革的需求。
那么需要进一步探讨的是如何吸引这群职场老手参与其中，使这样一个对于大家并不新鲜的话题引发大家的共鸣，随之采取行动；同时兼顾现场的实际情况以及成本控制的要求。
经过项目组缜密讨论，决定还是采取领导力工作坊的形式，但具体呈现的内容上要突出新意。
设计环节无疑是最考验功夫的，在这个阶段会把项目的各个环节都考虑到位，是一个端对端的思考过程。设计的过程中同样会考虑COO和其他营运管理层、HRBP的意见和反馈。而最终定案则需要发挥项目团队的影响力，让所有的利益相关人认同。在这个项目中主要的利益相关人分别是营运的管理层（COO、大区经理、小区经理、总经理、HR负责人）
首先，以结果为导向。活动的主要参与对象是门店总经理，因此所有的设计将主要针对于他们展开。
第一步：需要与他们建立链接（Connect），用他们乐意接受的方式打动他们。于是《我的故事》的想法应运而生。
第二步：工作坊的定位是“发展员工，提升团队能力”，然而在2个小时中我们真正能够实现的目标却非常有限。经多轮讨论，我们确定了如下三个目标，所有的设计都将围绕这三个目标展开。
1）让参与者意识（Aware）到“发展员工，提升团队能力”的重要性；
2）让参与者分享（Share）讨论重点提倡的三种有效“发展员工，提升团队能力”的方法；
3）号召参与者在日常工作在践行（Take Action）“发展员工，提升团队能力”。
其次，参与者都是成年人，在学习设计中需要尊重成人学习的特点，实用主义，给他们时间分享经验，让他们向更有经验的人学习。因此工作坊除了干货的提取外，采取了团队讨论和嘉宾访谈的形式，让大家参与其中。
设计方案出炉后，下一步就是与利益相关方达成一致（Align），赢得他们的支持（Support），并参与其中（Engage），增加活动的影响力。
在这个项目中涉及的利益相关方为COO、营运团队相关管理层、HR的领导。因为去年11月份的成功经验，前任COO和HRBP负责人非常信任我们，是我们的盟友，在项目立项和推进过程中发挥了很强的影响力。此外我们本身对于项目设计的自信，也让利益相关方对于我们的方案更加认同。
得到Stakeholder的认可和支持后，项目进入开发和执行阶段。此时项目组需要分工明确，各司其职，按照计划实施，把握好各个时间节点，保质保量完成。
工作坊的基调是不讲大道理，用真实的故事贯穿始终，让所有参与者在听故事的同时接收到工作坊想传递的内容。人人喜欢听故事，我们身边也不乏好故事，但最终选择哪个故事，并以哪种方式表达出来都需要根据设计经过认真思考和充分准备。这也是我们花心思最多，并与相关同事和管理层进行了最多沟通的部分。事实证明这些投入是非常值得的。
真正检验效果的时刻是工作坊当天。这时具体的执行需要关注细节，包括投影、录像、音控、座位摆放等事务。每个环节的衔接，主持人、分享嘉宾的走位，都需要经过多次沟通确认或者彩排来落实。这个时候需要协作，更需要根据实际情况即时反应和决策。有时甚至还需要顶着压力say no。
当大幕拉开，工作坊开始后，一切按照既定的流程推进，此时我们需要观察现场的气氛，参与者的反应，注意时间，应对突发事件（如电子设备的异常、干扰等那些事先测试过，也有可能出现问题的事项）。这时专业人士的现场支持以及所有工作人员对于流程和具体工作的熟悉，相互之间的配合就至关重要。这一切都可以在彩排过程中进行磨合和事先管理。当然也要随时准备灵活应对。
大幕落下，项目并没有结束，跟踪和反馈才是项目阶段性成果的终点。
工作坊结束后，我们向所有参与者发了调查问卷和拓展阅读资料，帮助他们实践，同时收集大家的反馈。后续反馈也整理成为报告跟到利益相关方汇报。
调查结果显示：超过97%的参与者反馈工作坊内容对于他们有帮助或非常有帮助，同时非常认可工作坊的形式并提交了具体的行动计划。很开心从大家的反馈中得知：工作坊三个目标均以达到。
该项目从需求收集至追踪反馈历时两个半月，至此圆满结束。
挑战性任务是提升能力的有效方式之一。根据该项目的特点，如下是各阶段能力得以发展或加强的列表。
咨询和分析阶段：
设计和影响利益相关人阶段：
开发和执行阶段：
跟踪和反馈阶段：除了下图列出的几点外，还需要数据挖掘和呈现的能力。
网友评论