思维导图
程序员第二步从程序员到项目经理-思维导图
1.2.4 另一片天地
- 项目经理则有无限上升的空间，不但工资更高，职位上也可以升至部门经理、副总经理甚至总经理职位
- 项目管理知识可以用在生活中的各个方面
1.3.2 彼得定律的启发
- 彼得定律的内涵：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位
1.3.3 屁股决定脑袋——认识项目经理
项目经理就是一个不折不扣的夹心饼（图1）
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1.3.4 加装“隐形的翅膀”
- “让更多人一起来做好一件事”，这实际上就是项目管理的本质
2.1.1 学习是一种厉害的能力
- 从长远来看，一个组织唯一可持续的竞争优势，就是比竞争对手更快更好的学习能力
2.1.2 买书是最划算的投资
- 踏踏实实消化掉一本好书，比泛泛而读10本普通书，要有价值得多
2.1.7 去学着弄一下
- 在发生问题时，能勇于面对问题、解决问题的人，才是公司真正的核心骨干
3.2.4 管理者无需事必躬亲
项目经理应该做的工作可以参考以下原则来决定：
- 系统性工作由项目经理做，比如制定计划、安排任务、鼓舞士气、项目检查等，具体事务由下属去做；
- 重要的事情项目经理来做，紧急的事情让下属去做；
- 决策由项目经理来做，执行由下属去做；
- 下属能做的事由下属去做，否则由项目经理自己做或带着做
3.4.1 问题总有解决方法
表-8 项目中常见问题的解决方法
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4.1.3 转换思维提升领导力
表11 管人的两大思维
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4.1.5 打造“凝胶型”团队
临危受命，接管项目。接手后我主要做了以下几项工作：
- 找出当前影响最大的几个问题，采用头脑风暴法一起找出解决方案，在短时间内让客户体验有较大改善，让客户重拾信心，然后不失时机安抚客户情绪；
- 每天客户下班后开会，与项目组成员一起进一步研究项目存在的问题，按轻重缓急做成任务列表，制定阶段目标，并检查上一阶段完成情况，更新任务列表；
- 向公司申请了充足的经费，保障后勤，改善工作环境和吃住条件，解除后顾之忧；
- 与团队一起加班加点，一起分析问题，并亲自完成一些力所能及的功能修改
4.2.3 怎样对待所倚重的员工
对项目经理而言，有几点需要特别注意：
- 不把员工当作倾谈对象。不要跟员工讲你的感情生活，讲你的家庭生活细节等
- 不要和员工表达你的不满情绪，在员工面前，永远是积极的正面的形象。项目经理即使有千万个不满，也不要对员工说，而是与你的上级沟通
- 不要对某位员工表现出不一样的关系。例如，不要每天固定跟某一位员工一起外出就餐
- 项目经理言行要有“温度”，不可拒人于千里之外，显得不近人情
4.4.1 把员工团结在目标下面
- 激励员工、给员工制定目标，这是一种拉力，拉力则是一种自我驱动的内在力量
拉力主要有两种
- 一是来自于员工的自我激励
- 二是靠管理者的激励。为员工制定合适的工作目标实际上是引发员工的自我激励的一种方法
4.4.2 弗洛姆“期望理论”的启发
目标的激励力=目标的价值×能实现目标的概率
4.5.1 成就感是人的基本需求
一份来自企业员工的调查结果：
- 排在第一位的是承认员工的工作成就
- 参与感为第二
- 高薪则排在了第五位
4.5.2 怎样培养员工的成就感
- “公司领导认为该项目没有价值”上，只要这个观念没变，员工的热情不可能会高涨，因为没有人愿意干一件不重要的事情
- 员工的士气就好像自行车的轮胎，骑久了自然会瘪下去。每次表扬相当于给员工打一次气，经常给员工打气，“轮胎”就会保持饱满的工作状态
- 项目中要允许员工失败，允许达不到目标。对于员工存在的问题，不能一味批评，求全责备，而应该帮助员工分析原因，找到解决的方法，让下属在失败中学习成长
4.7.1 管人的三重境界
表13 管人的三重境界
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要想让员工主动工作，项目经理应当至少做到以下几点：
- 激发员工责任感。可以说责任感是工作的第一动力，也是一个人在社会之中得以立足的根本支点
- 让员工获得适当的物质回报
- 给予适当压力。身为管理者，必须要做到赏罚分明
激发员工成就感
谁也不愿意干一件没有意义的工作，然而工作的意义，往往并不是操作层的员工自己能体会的，而是要通过管理者的口来告诉他们
带领员工学习新知识
能够不断学习进步是员工留在公司的重要原因之一，也是促使员工努力工作的动力
5.2.2 成大事也要拘小节——上帝在细节中
- 稻盛和夫曾说过“现场有神灵
- 任正非曾大声疾呼：“让听到炮声的人呼唤炮火！
- 史玉柱才会亲自担任《征途2》游戏的客服，以了解玩家的感受和反应
- 作为项目经理，力量的源泉是什么呢？其实就是现场，是需求调研的现场、是软件设计的现场、是代码编写的现场……从现场中，才能真正发现问题，找到答案，获得灵感
5.3.2 把梳子卖给和尚
温州人中流传一种“四千精神”
- 走遍千山万水
- 想尽千方百计
- 说尽千言万语
- 吃尽千辛万苦
尽力并不是要把自己累死，而是综合利用一切资源，又快又好地达到目标，我们自己只是可用资源中的一项而已
5.4.2 立即而不是马上去做
公司曾有一位同事，入职半年就连升两级，有一次他在聊到自己的职业体会时说，一旦领导安排任务，他就将其当作优先级最高的工作，拼命也要完成。每次他只会说三句话中的一句话，这三句话是
- 好的，我现在就去做
- 您什么时候要结果？
- 我下午给您结果行吗？
即使手上有再多的工作，他也绝对不说一个“等”字。
- 把你的工作想象成是拯救世界的唯一途径，如果不立即去做，世界就会毁灭！
- 日事日毕，日清日高。”没错，这就是海尔公司名震天下的“日清工作法”的心法口诀，每日念三遍
5.4.4 思虑过多阻碍行动
英国A.J.S公司副总裁普赛尔曾提出过一个管理定律：『思虑过多会阻碍迅速行动』
5.5.1 有效沟通是团队执行力的保证
表15 需求调研的要点
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5.5.2 利用承诺的力量
- 目标的制定过程非常重要，最重要的一点是必须得到员工认可，最好是管理者和员工一起制定任务目标
5.5.3 平衡产出与产能
美国行为学家罗伯特·布莱克和简·莫顿提出了著名的管理方格理论
这个方格由两个维度组成，分别代表了管理者对生产关心的程度和对人关心的程度，并据此将管理者大致分为五种类型
图20 管理方格理论
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6.1.1 胸有成竹是项目经理胜任的标志
- 一个项目的核心无非是做什么、怎么做和资源这三个方面，如果你在这几个方面都觉得自己清楚明白了，在你的掌握之中了，那你也就大致上做到了胸有成竹
图21 胸有成竹的自我测试
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6.2.2 不白花一分钱的背后
表16 项目问题最后都会体现在钱上
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- 在行动上要了解项目、支持项目，不要脱离基层
6.3.1 从如何向领导汇报工作说起
- 领导之所以想要听汇报，无非是想看看项目干得怎么样。那怎样才算是干得好呢？其实只有两个字：
受控。所以项目当前完成了多少功能，碰到了多少问题，领导并不会真的关心。只要情况在控制之中，有一些意外、偏差，有什么关系呢？
领导要求汇报，其实是在寻求信心。要给领导信心，最重要的就是展示受控
下次你再汇报工作时，就可以这样来汇报了
- 首先，简要陈述项目总体情况。例如总体的进度，成本使用情况，员工士气等等。对于好的地方一定要展示出来，要知道和珅的存在也是有其道理的
- 然后，汇报项目中的大事，以及你的对策。比如重要员工的离职，项目的里程碑，客户领导的检查等等，同时一定要记得说一下你准备怎样应对。这样做的内在含义是告诉领导，项目经理不但有大局观，而且对重要细节也跟得很紧，而且很有想法，虽然有一些问题，但不足为惧
- 最后可以汇报下一步的工作计划，工作重点，需要支援等，从而让领导明白，你的思路很清晰
6.3.2 欲要受控先防失控
表17 项目失控的症状
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- 如果你的项目符合上表中一条以上的症状，就要警惕了，你的项目可能已经失控或者即将陷入失控的境地
- 虽然失控在项目九大领域均有表现，但最重要的还是体现在其中五个方面，即范围失控、进度失控、成本失控、质量失控、人员失控。而这五个方面其实是可以分为两个层次的
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- 写的《软件开发的滑铁卢——重大失控项目的经验与教训》
表18 项目失控的七大原因
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6.4.3 用好领导和客户
利用上司的专业技能和经验
- 一是在项目遇到难题的时候，请上司一起分析原因，找出对策；
- 第二是请上司参加项目评审，以帮助发现潜在的问题
如果客户在你老板面前表扬你一次，胜过你一年的辛苦加班。相反，一句不好听的话就可能毁了你在公司的前途
7.3.2 怎样搞定个性员工
- 在项目中，有时项目经理一些小小的关怀，便会对员工产生很大的感召作用，让员工从内心里感到温暖，觉得项目经理对其有知遇之恩，从而起到笼络人心的作用
- 在项目中，每个员工也都需要目标和愿景。大家都想知道跟着你把项目干完了，有什么好处，个性员工也不例外。一个具有吸引力的目标或愿景，对个性员工不但具有激励推动的作用，对其个性同样具有约束作用
- 项目经理同样需要给个性员工戴上金箍，比如约定好的奖惩制度。当然这些制度必须是一视同仁的，不能针对任何个别人，否则就会有失公平了
- 在项目中，项目经理也应当像孙武一样，果断地处理那些随意破坏原则、触碰底线的人，否则项目经理自己就成了破坏规则的“共犯
9.1.3 再出发人生无悔
- 太舒适的环境往往蕴含着危险，习惯了的生活方式，也许最后成为了自身的威胁
9.2.2 用项目经理的脑去做事
图26 项目经理应具备的技巧、方法、原则、思维和心态
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积极有两个层次的含义：
- 一是主动，凡事主动想办法解决，而不是被动等问题发生；
- 二是正面，自己要充满正能量，传递正能量
思维
- 其一是平衡思维。管理中处处充满了决策，决策需要权衡，权衡需要保持平衡。平衡被破坏，项目的和谐就被破坏了
- 其二是要尊重事物本身的规律。按规律办事
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