今天寄件业务周会，第一趴安排的是业务目标和事项对焦，讲到业务目标和产技目标的时候和技术负责人-龙木发生了冲突。冲突的点在于:
1. 产品的目标并没有和技术对过。在讨论到这个话题的时候，我的回答是什么？技术的回答是，我不和我本对这些细节的东西，寄件的PO是不是你，是你就是你和我对，除非你告诉我今天不是你。理论上这场对话我回复，
1.Clam保持冷静: 不急于解释，不要语无伦次，反而急了
2.understanding倾听理解：为什么他会有这样的发问，肯定是因为本叔报给旻辉的OKR没有和他对焦，他被动通知，不被尊重，但是结果又是他来背
3.express明确表达:首先我觉得我们不必要这种你不怎样，我就不怎样的威胁论，大家合作这么久了都是真心实意为业务好，都是战友，这样的表达解决不了问题，没办法让最后的结果更好。
4.solution解决方案: 我也理解现在定OKR目标对你们，我们都很重要。后续你也不用等着我找你对，下次对OKR我们先让业务同步目标和计划，然后我们产技对大目标达成共识，再回来各自拆细的。
现在OKR的问题是
a.没有组织业务一号位明确业务的OKR的目标，导致技术对背后目标的不认可，认为是瞎拍。
b.产品和技术一号位都只是做管理，对细节不了解，比如我本对寄件OKR自己写的时候并不是和墨婷达成一致的，而我写的也并没有官方和墨婷达成一致，所以属于1没做好，2没做实，终归原因是我想的太单纯，过程过于简单和理想化，导致结果反而不被看好，所以涉及利益的人越多，越要有必要的流程，而我其实就是本叔在寄件的代理人。后续这种事情可以不用留在周会上再对，私下对，但是我的前提是需要 本叔给到我他们的OKR定稿时间和ddl 。
2. 如果下次再不对的话，技术目标就不和产品绑定了。
这句话纯属就是情绪的发泄了，对实际的工作没有任何的价值，威胁论。工作也不是单方面的，如果产品没找他对，他也可以找产品对啊，大家都是为了业务好没有必要啊。他为了面子可以不找我对，可以提醒我本呀。如果我直接把我本对好的再和他对，他的想法也很多的情况下，还得来回沟通，所以最好的方式就是 把墨婷，我本，龙木拉在一起对，避免我要伺候两个老板！
试问如果今天我本也在场，他会怎么反馈？这个目标是你们产品单方面定的，没有和我讨论，我不接受，如果下次产品还这样，技术就不和产品绑定了。我本会说，这个丽萍没和你对吗？那我的回答，还没来得及，那就现场对吧，有问题再调整。这个顶多算是一个流程协作问题，听起来不像是人员或者部门针对问题。
3. 周会之前把每个需求的时间点再check一遍。
这个事情我的原则是不接受，我也不会去做，但是这个事情我觉得是我的回答不够斩钉截铁，但是当我回复我是绝对不会去做的，他就会回复那到时候产品同步出去的时间自己承担后果，那我就要回复因为这种事情产品技术都要界限，那我觉得这样没法儿合作。就是为了一个现场要推出一个流程，而且很耗时，就是为了杠而杆，今天大家沟通都不是有商有量，而是我们是合作伙伴，我们是对立面的关系，明确好产品做什么，技术做什么，做不到除非就怎么样，否则怎么样，很威胁论。针对你的合作伙伴属于威胁论的要怎么相处？
所以我今天犯了几个错误
1.情绪被带动影响了，没有做到CUESP原则。
2.没有很好的想到要怎么答复，而且被PO这个概念绕进去了。我应该重新正式我和龙木之间的关系，到底是 他和我平层关系，还是他对我本关系，我本肯定是希望他和我对焦就好，但是他不认可
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