约翰·麦基说：企业没有创造出一个有意义的工作场所，代表着“管理的耻辱 ”。
作为一名带团队的管理者，绩效面谈的场景能创造工作场所的意义感。
如果一个人深陷于日常琐事变成工具人，就很难感受到工作的意义，因为他所有的注意力都已被细节和过程占据，而绩效面谈可以把人暂时性的拔出来，让他站在全局的立场上重新定位调整再出发。
那么什么叫绩效面谈呢？不同的公司叫法可能不一样。就是团队领导在一定阶段内向下属反馈工作成果。
一般绩效面谈往往被安排在公司调薪或者是发放奖金前，很多人认为这是对下属过去一一个阶段的工作的评价。
但实际上这个认知是错误的，和员工沟通绩效是为了让他明年的表现优于今年，让团队未来能有更好的业绩成果。
绩效面谈真正要实现的目标不是盖棺定论，而是开启未来。
所以绩效面谈是组织与组织成员之间一次透明化的互动，不仅组织对员工的评价是透明的，组织的战略目标对相应岗位的员工也应该是透明的。那么绩效面谈的方法，本质上都是为了增强组织和组织成员之间的透明度，消除理解的盲区。
绩效面谈=营造正式感+换框架。
✔动作一：营造正式感。
在绩效面谈的场景里，如果你是团队领导，代表的就不是个人，而是整个组织。所以绩效面谈的场面需要特别的正式和严肃，谈话时也要尽可能的去营造正式感和仪式感。
那么有些小伙伴会问了，不就是个绩效打分吗？为什么要那么正式？
换个角度来思考绩效面谈的意义：作为带团队的人，你的发展晋升取决于团队的整体绩效水平，所以绩效面谈就是对团队的绩效水平，工作方式进行干预的重要时刻。
这个短短的面谈和打分、调工资、发奖金都紧密联系在一起，在这个时候员工的注意力是高度集中的也特别容易，听进你的话谈完之后，也会特别积极主动的去落实你的要求。
可以从三个方面来营造绩效面谈的正式感：
1、时间意义上的正式感。要提前预约，亲自预约。
2、空间意义上的正式感。通常建议在一个独立的不受干扰的封闭空间进行面谈，比如会议室，洽谈室等。
3、话语意义上的正式感。话语本身也要做一个设计。因为绩效面谈直接关联着下属的职级奖金和工资，日后有可能被翻出来作为“呈堂证供”，所以对员工的绩效评价要非常的准确，不能有模棱两可的地方。
✔动作二：换框架。
通过正式感的营造，就完成了绩效面谈时间、空间和话语意义上的设计，营造出一个郑重严肃的沟通氛围之后，接下来就需要“换框架”了。
换框架，简单说就是给员工看公司的大局。
这个大局的框架可能是公司明年的某个新的战略目标，也可能是你们这个部门在整个公司的新定位，当然还有可能是提出的一种新的工作方式。总之就是让下属从日常的琐碎事务里跳出来，在更大的框架下看待自己的工作。
很多员工认为他们的工作没有任何价值，公司根本不会设置他们所在的那些岗位，那么这种错位的认知究竟是怎么造成的呢？
大概率是因为领导没有给他看过大局。
我理解这个换框架就是讲公司的愿景，长期或者短期。当时我进R公司，会议室墙上写的是柳老板的愿景：以产业报国为己任……看完心里油然升起万丈豪情，可见愿景的重要性，把日常工作与“产业报国”连在一起，自然而然就激动啦。
这也验证了我们常听到的那句话：知道为什么而战的士兵是不可战胜的。
所以作为领导者要定期帮助员工扩大视野，让他们可以在一个新框架之下了解全局。
特别是对于那些只会埋头拉车，不知道公司在干啥的“老黄牛式”的员工就更应该经常给他讲大局，让他走进公司战略的框架之中。那么未来他在做事的时候才会有清晰的目标感。
那么，“换框架”具体的操作方法是怎么样的？
可以三连问：
你知道明年公司最重要的目标是什么吗？
你知道公司的目标对咱们部门意味着什么吗？你知道这对你意味着什么吗？
员工在得出这三个问题的答案之后，立刻就能看到自己在这家公司有更多的可能性，所以在绩效面谈的时候换了框架，把公司的大目标展示给员工看，是一件特别有必要的事情。
✔最后的结尾，留给对方说。
绩效面谈在完成营造正式感和换框架这两个关键动作之后进入了尾声。但实际上做完整场绩效面谈之后，还要把最后的说话机会留给对方，让他说说自己的想法和计划。
这个时候员工的表现就不一样了，有些人知道了公司接下来的目标之后，浑身充满了干劲；还有一些人却没什么干劲，只想做好自己的本职工作，并不想承担更大的责任。
做完这些事以后，你会发现绩效面谈看起来是公司要求的一个仪式性流程，实际上是你带队伍马团队和屡思想的最佳机会，也是很多优秀管理者会认真准备的一个沟通场景。
✔上个台阶：如何接受绩效面谈？
那么作为员工和下属该怎样接受领导对你发起的绩效面谈呢？
可以分为以下三种情况：
第一种情况：你发现你的领导不认真跟你谈，这就说明他不是一个值得追随的领导。
第二种情况，你发现你的领导绩效面谈的水平不太高。
第三种情况，你发现你的领导以非常规范的方式跟你做绩效面谈。这时你就一定要清楚绩效面谈的目标。好好跟这个领导做好沟通。
✔本节重要内容回顾。
1，绩效面谈不是盖棺定论，而是开启未来。是代表组织尽可能的增强与下属之间的透明度，扩大对未来发展的共识。
2、做绩效面谈要从时间空间和谈话内容上去营造正式感。在设计谈话的时候，实际的绩效分数只是个“脚手架”，重要的是你要给到下属精精确的反馈和要求。
3、绩效面谈是带团队的关键时刻，这和大家的切身利益相关。在这种大家注意力都高度集中的时刻，要给他们换上更完备的认知框架。
每年的年初都会有绩效面谈，总经理对我，我对部门员工。一般就把当年的绩效考核表拿出来，说一下今年的任务情况等等，一般在5分钟左右完成，就像流水席，一个一个的进来再出去，执行流程而已。
双方都没有做好充分的准备，也没有真正的重视起来。
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