引 言
移动互联网时代信息流通非常快，遇到突发的事情的确考验大国的治理能力。伴随着全球经济持续低迷，医美从2019年凸显流量明显下滑且开始出现分散的局面。春节作为中国的特殊节日会消耗大部分人的资金，疫情何时复工问题困扰着大部分的人的生活，同时也影响制约医美客户群体的消费问题。但是任何事情都有两面性，现在的确迎来医美内部修炼及弯道超车的好机会，看谁能把握住这次千载难逢的机会。
这场疫情能否加速医美的更新迭代，能否筛分出医美的模式的赛道，我们值得去思考？面对这场全国封锁隔离的环境，医美行业能否、如何、健康、持续的春暖花开？是目前摆在医美投资人、管理层面前的一道坎？迈过去是否度过难关？迈不过去是否意味着淘汰？
因此，我们一起分享医美如何合理的复工，如何顶层设计、内部修炼，希望给大家带来一些建议与帮助。
医美复工的生死劫
医美作为一个特殊的医疗行业，每家医美机构都具备自己的流量及运营的特殊性，千万不要盲目的跟风，务必要根据自己机构的实际需求以及上级监管部门的要求，同时要设置好员工的自我的隔离，顾客到院的隔离候诊，避免员工与员工，客户与员工的互相聚集，切断避免感染的可能性。但是医美从业者的员工综合素质层次不齐给管理带来不少隐患，一旦出现疑似感染病例将是毁灭性的打击，特殊事情政府一定会一刀切，没有缓和的余地。何时复工，如何复工一定要根据顾客流量的需求来评估，一旦全面复工意味着全面的开支预算，运营成本的陡增，是对机构沉重的负担。最理性的机构根据顾客的流量少部分人复工，根据情况逐步放开。
其他人员机构高层管理人员及部门主管一定要有计划的开展内部的管理通过居家办公或视频会议等办法，加大业务学习。
医美弯道超车的好机会
（一）大环境制约你的上限
2020深圳的医美比想象中的要更加的困难，特别是渠道单一的中小机构都是咬着牙在垂死挣扎，缺少固定的品牌输出，没有足够的客户沉淀，只能寄托于别人的平台。后百度时代的路径被直属部门给封死，竞价直接转到商务通，非常考验网电及智能机器人的综合能力；APP平台已经过去了属于它的红利期，即将上市的新氧疯狂的压榨机构每一滴的血汗钱，没有独门绝技是很难做到相应的投产比。线上转诊平台的返佣筹码也在不断的由30到35的不断递进，线下渠道合作早已从50直奔80的临界点 。渠道流量的增速跟不上机构的增速，为了生存会做出很多失去底线的行为。所有人的都在为利益而奔波，医生失去了所坚守的底线，被咨询和厂家铺天盖地广告所折服。客户被渠道教育的是非不分，明知不可为而为之，最后收摊子的还是机构自身。开心和痛苦是有一定的周期，痛苦到来时，你的开心果早已经给别人制造快乐去了。
（二）运营体系决定你的下限
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顶层设计决定顾客的品质
1）2020年的医美模式更加的复杂，模式的背后孕育着客户的属性套路非常的多。直客模式、APP模式、转诊模式、渠道模式、共享模式、直销模式（微销）……有的机构只做一种，有的机构兼并两种，有的机构多种并存。
2）如何的取舍问题。
舍得舍得，有舍必有得，有得必有舍。小舍小得，大舍大得，有舍有得，不舍不得。于舍得中见智慧，在舍得后感悟人生。
这个是考验医美投资的关键所在，你想要的是什么？你的顾客群体是什么？……你千万不要说我想要钱，恭喜你，猪也是这么想的。
你还要找到和你价值观相同的职业经理人或机构的高管来贯彻你的思维和布局。市场的所有顾客都是你潜在的顾客，请先用你的能力服务好一部分。
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营销格局决定顾客的质量
价格战风云四起，你是否也在不甘寂寞。生怕同行抢走了你的顾客。顾客的离开有很多的原因，如果你把她总结为是因为价格而离开的。证明你机构运营体系已经没有任何价值了。每一个消费者不会轻易更换她熟悉的场所，因为她害怕寻找的时间过于漫长。每一个消费者都希望去更好的场所，因为她需要更优质的服务。营销不仅仅是广告，它是传播机构理念的一个思维方式。没有遇到不可挽回的局面不要轻易改变。因为你否定的是你的过去，伤害的是认可你价值的顾客的心。
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运营体系决定顾客的寿命
1）前台接待；2）客户分诊；3）咨询设计及风险评估；4）资料建档及调取；5）收费服务流程；6）术前检查；7）术前准备；8）手术体验感；9）术后服务；10）术后服务；
如果你的心花费在顾客身上，你会获得赞赏和美誉。零投诉是基础，表扬是风筝。如果你的心思花费在金钱上，与钱有关联的你做的很优秀，反之，……。如果你的心思花费在人际关系上，你要找好队伍，笼络为你做事的人。才能长久。
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中层领导决定机构的存亡
中层领导在机构起到承上启下的作用，非常的关键。他可以是自主型的，让高管和老板做选择题。也可以是被动型的，老板让我做什么就做什么。
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第一种我称之为鹰型。
这种类型的人高要求、有思路、有野心。把问题希望在顶层设计中去解决，可以在以后的过程中省去很多的事情。但是，有时候很难被理解，被误解把简单的事情复杂化等因素。需要有耐心、有智慧去讲解分析，让老板理解信服。才能高效的去执行。不然，一次，两次……绝对没有三次。他总是可以发现机构的一些问题去优化，去改进。做的事情比较多，出错的机会比较大，在执行中抱怨也会随之而来。这时候非常考验投资人的决策，这种人在机构的关键时期可以独当一面。
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第二种我称之为狗型。
这种类型的勤奋、忠诚、摇尾巴，老板说一不二，毕恭毕敬的完成任务。在所有事情执行中一步一个脚印，从不优化细小环节。无论什么场景，氛围场合，无论对错绝对的服从。针对下属的部分错误，行为有很强的包容心。对机构的发展建议只会复合，解决机构出现的问题只当和事佬，无功无过，无欲无求。
（三）做自己能操控的事情
医美行业缔造了很多传奇的大师，跟风雷同的比比皆是，他们真的适合你的机构么？这些大师都是漂浮在天上，他们甚至四五年都没有实际运作医美机构他们的灵感是从哪里来呢？针对一些优秀的方案我们不排斥创新，医美也出现了跨年演讲的培训者既是对一年的总结又是对明年的展望，借助他们的资源及其所认知的领域里做出一些前瞻性趋势引导，看了以后感觉很不错。列举一些顺势而为的企业获得的成功，如果能把一些大数据更全面的分析，比如顺势而为的成功的概率为5%,普通的成功的概率为2%，这种趋势分析对整个社会的贡献更大些。如果只用成功的案例来分析，很容易带进特殊事件普遍现象的思维里面，聪明的会思考，简单的会跟从，会误解部分跟风人群，名人效应的光环能否照亮你眼前的黑暗，远水救不了近火。
“哇，你看张师傅通过APP订单一年收入几百万，你看人家就是牛，懂得观察形势”。甲羡慕的说。
“哎，今年的投资又打水漂了，怎么干一行，亏一行？”乙郁闷的抱怨。
“今天的订单比昨天多了5份，是新顾客增加了5人所得。这个月的总体销量比上个月上涨10%，新客上涨8%，其中80%是老客户推荐的”丁师傅每月核算时说。
如果我们从甲的视角来分析问题：
别人好，你就羡慕，只关注好事情，不关注坏事情。也许很多个做的很差的都关门了，你都不知道。这属于数据的盲区。只能看到表象的事情，往往忽略了本质的事情。别人的规划、布局、实施……等所有的运营流程你完全不知道。这群人比较多，上进心不足，往往比较的懒惰。
这种现象，在医美的行业还是比较的普遍，有些人很喜欢打听竞争对手的业绩，往往能放出消息的业绩都是虚高的业绩，老板心里就合计，你看别人业绩做的那么好，我们才做这一点。立马着急管理层开会，一顿劈头盖脸的痛骂，业绩还是做不起来。
你应该了解他们做出这样的业绩，团队有多少人，是这个月的突高，还是稳定几个月了。如果别人的团队人数比你多，综合能力比你强，业绩高出你一大截，这属于正常水平的合理差值。你就应该从心理上来接受他，虚心学习。比如中国唐朝强盛时期，派使节虔诚到来学习，这样才能获得真本事。
如果我们从乙的视角来分析：
干一行，毁一行，这很明显属于自身的问题中的顶层设计的致命缺陷，这在医美行业也存在。换了一拨又一波，始终都做不起来。越往后成功的概率越低，机构往往成为跳槽提价首选地。过去做不好正常，有很多前辈都不行，稍微有点起色成为炫耀的资本。这样折腾来折腾去，毁了自己成就了部分人，还成了各种出去的人闲谈的话柄。合作的前提是双方各有所需目的的平衡性，一旦哪一方失衡，都会导致崩塌。总有一方感觉自己是委屈的。不要用试探的心来博不属于自己的运气，前来的被试探着也许和你一样的感觉。用句粗话：苍蝇不叮无缝的蛋，只有臭味相投的人才能聚在一起。
如果我们从丁的视角来分析：
关注当下，总比琢磨别人要实际的多。发挥自己的优势，弥补自己的劣势。永远要知道自己想要什么？如何让自己的目标去一步步的实现，这才是根本之道。学会分析数据，抛掉感性认知的观念。听到小报告后，翻翻数据在做决策。因为不要把偶然当成普标的规律，这是管理的大忌。根据自己的属性适当的调整自己的方向和目标值，游刃有余，不盲目的扩大，也不过于的自卑。一步一个脚印，努力前进。
（四）用发展的眼光看问题
医美随着时间的推移，消费者已经被教育的非常的全面和理性，医美从业者一定要加强自我学习及更新的能力一方面来满足自我能力的提升，一方面你才有服务顾客的资本。我们千万不能用2G的设备承载4G的流量。带宽不够，传输不过去，客户不认可。高速发展的医美随时存在弯道超车，你努力，你付出，你思考，你超越……时隔三日，应刮目相看非常吻合这个行业的节奏，我们一定要用发展的眼光看问题，思考问题。
我们要思考同行竞争对手的管理人员的背景，我们要思考引领行行业发展的革命性突破，我一直也在思考新一轮的医美革命，如何真正回归本质的模式，把口号付之于行动，也希望有共同想法的人互相探讨，改变产品对消费者束缚的误区，重新树立医生的自我价值，如有兴趣欢迎探讨。
（五）不要用同样的路线去毁灭自己
假如W机构的业务由A.B两部分组成(A.B的顾客都是有E部门负责咨询，机构的原始架构是业务部分和咨询部门是独立运作的，防止内部勾结)。
其中，B部分是业务量占比的小部分，当初为了发展壮大，奖励政策设计有点较高。随着时间的推移B的业务占比持续攀登甚至接近或超越A了。B的业绩突然有个月下滑，领导着急问什么情况，B胸有成竹的说，E部门的部分咨询业务能力不行导致很多顾客不成交等等几个原因。提议，我们是否分开单独分诊。
如果你是机构的老板你该怎么办？是否同意单独分诊。单独分诊意味着更深层次的什么问题？
（一）单独分诊会导致内部的分解，出现两个小团体运作，在紧张的空间会导致两个A.B互相强顾客。更深层次的问题，导致内部的勾结来消化真空的顾客。
（二）破坏了原来的分工明确的互相制约平衡的前后端关系；
（三）部分部门的利益过于高，打破整个机构的氛围体系，心里不平衡性加剧。
（四）非常考验管理者的格局与智慧，所有注重眼前业绩的管理者都是走独自接诊的死胡同，结果就是废掉这条路，机构少则伤筋动骨，大则重新洗牌。
假如W机构业绩下滑，拥有足够的老顾客？新诊没有明显提升的情况下？你是否会继续挖掘老顾客？你会用低价或高强度活动过度消费他们么？
客户是要有条件的过滤而不是盲目的压榨，条件的周期为3-4个月。如果盲目的扫盲，都是在为周边的机构输送客源。10月份做活动扫一遍，11月做活动扫一遍，每一次大批量的活动，都是超前的消耗顾客。如果这些是充值的储备的顾客，无所无。如果是为了活动而活动，每一次的购买都是一种伤害，一次又一次，说的都是最低，结果下一次更低。顾客看到了机构的底线就选择了永远的离开。
谁也不想看到8月份花1000元买的东西，10月份就降到了600元，你如何给你的顾客你个心安的保障，你给他们一个忐忑不安的心，小的是离开了这家机构，大的是看透了这个行业的底线。
千万不要走同行机构比你早几年死亡的路，因为大致相同的机构遇到的瓶颈也几乎相似，原则只有在危机的时候方能显示它的价值，一旦扣子撕开了，就无法在缝合。
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