在一个几乎可以被忽视的行业，做 “世界上最难做的产品”是怎样一种体验？
或许，没有人比义乌商人楼仲平更清楚。
他是义乌市双童日用品有限公司的创办人，1993年，一次机缘巧合扎进吸管产业。他很快发现，消费者并不在意一根吸管的品牌，而且吸管利润极低，单品平均售价在8厘钱，刨去各项成本，利润只有大约10%，也就是0.0008元。
尽管行业不好做，但楼仲平坚持25年，并多次跨越生死线。如今，双童年产吸管7000多吨，产值近2亿元，拥有全球塑料吸管行业三分之二的专利，包揽制订了全球吸管行业的所有标准，是行业绝对的领导品牌。
外界给了他很多赞誉，比如“吸管大王”、匠人精神。但现年53岁的楼仲平很有危机感，他说自己不是天生匠人，更不迷信所谓的成功。
以下是楼仲平的自述：
1
经历20多个行当
从极端贫穷中挺过来
1979年，我14岁的时候，随父亲来到江西弋阳地区，抗日英雄方志敏的故乡也在那里。我们三兄弟加上父亲，4个人挑货郎担。当时，我发育不良，个头很矮，只有一米五，八九十斤重。
挑货郎担只在春节，平常没的挑，通常腊月二十左右走，元宵前回来。每天挑一百多斤的东西，走几十公里山路，晚上十点钟回家，脚上都是磨烂的血泡，遇上下雨天就浑身湿透。到了城市，城里人看不起我们，脏兮兮，人家不喜欢，年轻人老是欺负你、戏弄你。
但是，我没感觉到痛苦，因为家里没饭吃，这样总比饿肚子好，对吧？实际上是从极端的贫穷当中走过来的。
后来，我跟父亲做起小摊贩，倒卖瓜子、香烟、牙刷、服装等等，陆续换了二十多个行当。其间，我包了三亩地养鱼，差点被电死，幸亏没掉进水里，人醒来已经在医院了。当时三根手指全部烧掉，神经烧断，这个疤今天还在。
现在也想不通，为什么老换来换去？可能更多是年轻时的贪玩、好奇，也不是说挣钱不挣钱。
2
只有转变思路
才能接近无限可能
1991年回到义乌，当时义乌小商品很火，我们凭亲戚关系租了个摊位，卖当时刚流行起来的日用品——塑料杯、一次性筷子、纸杯、吸管等等。半年下来，做到了700多个摊位中的No.1，最好的时候，一月能挣一万多块钱。
那时候，义乌的小商品市场通常是前店后厂，做加工的不一定有摊位，有摊位的人不一定自己加工。这样有摊位的人，就帮你把做的东西拿过来放在摊位上代销，基本是这样一种模式。
1993年的时候，有个加工吸管的老板不做了，他说要把吸管卖了去做假发。我问他卖多少钱，他说十多万块买的，如果有人要，五万块就给他。我说，那你卖给我好了，但是你要教会我。
他说可以，“我们有个技术人员，你带去就行了。”很简单，就这样做了。那个时候我很普通，没文化，很草根的一个人。
所以，人一辈子有无限的可能，一切基于你的思路转变。
关键出现在2001年，我们第三次租厂房，租了一个很正规的厂房，就在我们现在这个工业区。
为什么租厂房呢？我们原来的老厂在义乌国际商贸城那里，必须在一年内搬掉，政府给你补贴，我必须要找到一块地方，就这样，我花107万（一年）租了下来。
一下子租到那么大的厂房，我就觉得，怎么能只做吸管呢？
我要做一次性杯子，这些东西我卖过，很熟悉，然后买回来设备；我要做一次性塑料刀叉，开了模具；我要做纸杯，又到杭州买了两台纸杯机。反正，那个时候梦想着要做很多东西。
在多元化的一年多时间里，2002年11月出现了一个意外。父亲老是感冒，久治不愈，然后到医院一看，晚期肺癌。
你要知道，我父亲一直跟着我，当时虽然规模大了，厂里二三百号人，但管理还很粗放，所有的东西，包括财务、会计都是父亲在管。
查出来以后，医生说没救了。我们临时到哪里找财务、会计接替他？没办法，只能硬生生先交给我老婆。结果交账就交一个礼拜。兄弟姐妹天天吵我，我母亲整天哭、整天抱怨我。我经受了有史以来最大的心理压力。
一个礼拜之后送父亲到医院，60天后去世了。这60天人生，我手机摔坏掉好几台。父亲去世第14天，我心脏病突然发作，差一点死掉，连夜送到义乌医院，然后又连夜送到上海瑞金医院。我在上海瑞金医院住了9个月左右，非典时期也在那里，有2个多月时间，我没看到任何亲人。
这9个月我学了很多东西。那年新建的这个厂房，设计的图纸都是送到上海医院给我会审。我还买了第一台手提电脑，下载软件，学习画图，一边看书、一边学、一边设计图纸，因为我在医院彻底有时间了。
也是在那一年，我想清楚了，之前买的一次性刀叉、纸杯那些设备和模具，我要求他们全部以一半价格卖掉。因为人在经历这样一个过程之后，想清楚了，其实不需要做太多东西，因为做的东西太多，精力根本就接不上。所以，后来还是回归到一根吸管。
很多人问我，为何选择吸管？
其实根本不由你选择，回过头来想，你最终能做好一件事，往往是跌跌撞撞、选择来选择去之后最终的一个归宿。
做企业之前，干了20多个行当也没干好，对我实际上是一个教训。做企业之后，选择的这个行当确实比较难做。
我一直安慰自己：既然选择这个行业，就把这看成投娘胎一样。你的老妈再差，你也不能抱怨了。如果你争气，你可以改变她的命运嘛！
3
科学的坚持
比极致的专注有意义
我们的这种专注、坚持是建立在科学认知上的。
极致的专注真的那么好吗？正确的、科学的坚持才有意义。思维一旦建立，你当初选择什么行业，其实不是很重要。
我没有受过正规传统的教育，1998年才上了浙大，所以没有形成一个固有的思维通道，相对于一般人来讲我的思维边界反而更为开放。我养成了一个阅读习惯，几乎只看西方的书，接受的是西方管理理念。中国人的思维一直是实践在先，理论在后。西方的管理科学恰恰相反，它是理论在先，实践在后。
2004年，我从日本引进雨水采集、废水处理、屋顶绿化一套系统，整个企业不排放污水，不外运垃圾，企业里用的大部分自来水全部来源于我们的雨水收集，员工洗澡的热水，全都采集于车间的余热水。
这些东西，如果不用西方的管理科学，你很难去做。
2002、2003年建这些的时候，我找到设计院，他们理都不理你，好像你是傻子一样。没办法，我自己花了大量精力，自己设计，自己指导施工。
这些节能降耗设施在当时的日本已经很成熟。日本人讲商业是个生态系统，讲“利他经营”， “他”不是指人，而是指天下万物，对社会、对环境、对政府、对人都是一样。一旦你伤害他们，真正到一定时候，所有跟你相关的都会伤害你。
我们做节能降耗，原因很简单，效率提高，企业更挣钱了。我特别反对人家说我思想很超前，觉悟很高，这跟思想有关系吗？
这是一种理性的反馈，一种基于理性的决策，所以双童才有了今天。
我认识到，创新不是技术，不是设计，甚至都不是发明，创新其实是一种思维。唯有你形成一种创新的思维，你的经营和管理活动才可能是创新的，因为你会追求与众不同的差异化。
所以，我不是天生的匠人，也绝不是人家想象的工匠精神。
迷信坚持是没有意义的。我们这个社会讲工匠精神，工匠精神真的能解决所有问题吗？想得太简单了。
许多时候不是傻傻地坚持就可以的，真要是傻傻地坚持，结果就是傻傻地死亡。
前一段时间，在日本中小企业研究会上，坂本光司（日本人本经营学专家）和吴晓波对话，他大胆预言，“未来十年将是日本百年企业大量消亡的十年。”吴晓波问他，大量消亡是多大的量？坂本光司说，90%以上。
我对日本有20年的了解，几乎跑遍了日本。我发现，中国人对日本企业的印象，还停留在20年前，比如终身雇佣制。
你去看看，现在哪儿来的终身雇佣？还在终身雇佣的大都是六七十岁以上的老太婆、老头子，年轻人换工作比我们还换得快。
4
企业管理哲学
人是第一要素
1、让员工形成自律，是管理的最高效率
在双童有个很奇怪的现象，别人看不懂：
再差的人到了双童，三个月之后，他只有两个选择，一是他受不了，走了；二是选择变得跟日本人一样（自律）。
我一直认为，人没有什么好坏，关键是你怎么赋予。当然，我带人也相对简单，没有学历、人品的要求，我更多是影响他们做事。
我们的食堂在早餐和中餐500人就餐后基本可以不需要搞卫生，员工在就餐中有任何垃圾都是随身带走，不会留任何东西在桌子上。餐桌用的是15000块一套的实木材质，如果你用普通的餐桌也要4000多块，但是那个东西三五年用下来就锈得一塌糊涂，而且最大的成本不是物件本身，而是破窗效应。而这套实木桌凳，用上十多年还跟新的一样。
双童的管理当中，很讲究格调和品质，即使一根吸管，用的也是最奢侈的东西。
二期智能化工厂投资1.5个亿，光外墙就花了1000多万，新厂房有家庭套间，鼓励核心的、价值型的员工，带他们的家属和小孩。
因为无所不在的精致，人就变得精致了。让一个人形成自律，管理效率最高，成本最低，因为人是产品的载体。
很多人不理解双童做一根吸管为什么配置如此好的硬件？但我要说的是：成本从来跟产出效率有关，没有产出效率，一分钱投入都是高成本。
企业的所有要素当中，人是排在第一位的。唯有人的要求解决了，其它的要素才能更好地呈现。但是，中国企业的短板，恰恰在最大的要素上出问题。
最近几年，我以看书、思考、带团队为主，不管销售，不管生产。我觉得自己特别适合带团队，一个再坏的人，我一带就变好了。我带团队，首先是教育、培训。
纯粹的管人很难，但你可以“管心”，改变员工的心智，用潜移默化的文化、氛围和环境影响他们。
2、让年轻人平视老板，否则他们不带你玩
我觉得教化一个人，首先在心灵的感知上必须同拍，也就是说，让他平视我。
在双童，任何员工都是可以平视我的，工作上相处极为融洽，极少会受到所谓的等级拘束，甚至在工作时也会开开玩笑，打打闹闹，轻轻松松。
我这个人平时极少应酬、不喝酒、不抽烟，也没有传统的圈子，跟同龄人反而甚少往来，我的圈子基本都在年轻人这里。
未来属于90后、00后的，近十年我都在与他们不断交流，从而让自己在这个时代保持认知同步，否则，年轻人就不带我玩了。
这点很重要，否则你很难带年轻的团队。
现在的年轻人，特别是90后，成就导向和自我导向十分严重——这是时代的进步，你应该让他们有一种“做主”的感觉，也就是尽可能让员工转变成“老板”。
这个转变很难，但你可以在绩效考核的形式上不断创新。
3、以结果论英雄，公司不是员工的家
“双童”在经营上受西方理性思维的影响较深，在管理上一切基于“规则和契约”的先导，一切都基于你努力的结果，以结果论英雄。
“双童”在十年前开始梳理企业的“组织关系”，并形成较为系统的企业“关系哲学”，这里面包含四个维度：
1）弱化血缘关系，强化规则关系
2）弱化情感关系，强化企业关系
3）弱化个人关系，强化团队关系
4）弱化社交关系，强化社会关系
原则上，有血缘关系的人是不得进入双童管理层的，这是铁令！唯有血缘关系理清了，其他关系才可以梳理，否则，所谓的情感、个人、社交关系都会趋向复杂。
所以我们的工厂明确子女不接班，明确老婆不干政，明确亲戚不进管理层。
中国人的思维向来注重人情，这么做需要重新对传统的习惯思维进行转变。我一直引导员工：公司不是我的家，不要讲家人。
公司如果是家的话，不就是亲人朋友、兄弟姐妹了嘛！既然是一家人，凭什么你拿的多，我拿的少呢？既然是一家人了，我们还需要什么“规则和契约”？
在企业一定要理性，在家一定要感性。跟谁讲道理都不要跟老婆讲道理，甚至跟你小孩都没法讲道理，因为你们是家人，用一套套的规则、契约，有用吗？
所以，如果你把公司当成家，那就很麻烦，我们在公司追求的任务和目标的完成，它建立在贡献的基础之上。
在这过程中，我也有做得不对的地方。2011年底到2013年11月份，我经历了办厂25年以来最黑暗的时期。那两年多时间，我差点死掉。
当时，我用大张旗鼓的方式（五年规划），在大会、小会上宣告：我要把年龄大的经理人换掉。
但我忽视了他们是东方人，不是西方人，创业初期他们就跟着我，年龄比我还大，特别注重感情。以至于这样的处置方式对大家都产生了伤害，把相对简单的事情搞得极为复杂，那两年真是差一点把企业搞死。
所以我建议创业者，如果你准备换掉老经理人，方向没有问题，但是你千万不要像我这样大张旗鼓，否则会对企业和团队产生巨大的伤害。
5
创业没有所谓的成功
只有所谓的成长
许多人问：楼总，你把企业做得那么好，战略是怎么定的？我通常都是苦笑着对他们说：哪有什么战略，我们都是踩着西瓜皮，滑到哪里算哪里。
所谓的战略，都是事后总结出来的。
但是有一点很清楚，我们就像爬楼梯，从来没有满足过，从没有停顿过，爬上一个楼层又看到下一个，我还可以爬上去，又爬上去了。
以前我们都用五年发展规划，但在这种巨变时代下，已经不能满足时代的发展。所以，我们现在随时变化，不再设定五年发展目标规划，保持随时变化。
2018年是吸管行业的革命之年。去年开始，白色污染已经受到全球关注，欧盟市场已经禁掉塑料吸管，现在日本、韩国刚开始。这说明什么？我们原有的这条产品线马上要废掉。目前来讲，唯一留下的中国还没有禁掉（塑料吸管），估计也很快了。
我们在12年前研发过一个用淀粉基材料生产的“可降解吸管”项目，截至去年都卖得不好，因为价格太高。但是，今年一个月卖出去的产品，比前面12年卖出去的总和还多，而且订单已经排到12月以后。
如果不是创新思维，不走在政策的前面，不在2006年就搞这个项目，我们何来今天？肯定死掉了。
企业是我的载体。所以，我压力也好大的，一边“吹牛”的时候，一边还得回过头看看，企业还有没有什么毛病。
创业者的悲哀，就是没有所谓的成功，只有所谓的成长。
真正要把一家企业做好，这种危机感一定是油然而生，每一天都过得如履薄冰，战战兢兢。
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