课程目标

Q：如果要你选一个需要有业务结果改善的项目，你会选什么项目做评估？
《增长飞轮-从战略到执行》

本次是青铜级

计划-青铜级
实施-白银级
价值体现-黄金级(主要是ATD的会议)

主要核心内容，

(柯氏四级的理论结构)

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第一章：柯氏模型介绍

当企业老大在问你，你来展示一下培训的价值？
假设两周之后，你要呈现你的培训，你会展现哪些东西？

参加人数、参训满意程度、讯前训后成绩差异、与过去的培训课程增加(新产品出来)、课程毕业生比非毕业生晋升速度快、员工敬业度分数更高。

如果你是总裁，你看到这样的培训评估内容？你什么感觉？

领导会问：so，what？你的这个数据，对我们业务有什么帮助？

你仅懂评估是不够的，你需要了解科学评估的方式

为什么要进行评估

目的：
完善培训项目：找到成功因素，有效沉淀与固化经验

提高学以致用的转化程度，使培训效果最大化：是效果促进的工具，促进业绩结果的提升

证明培训为企业创造的价值

老柯对评估的思考

老柯对培训评估价值的思考：
起源：老柯当初写的关于培训评估的方法，最初接受的是培训师，培训师慢慢把这样的方法传递给到甲方。世界500前，70%在用柯氏四级来做评估。

2007年，柯氏评估都还没有商业化使用

培训评估之父

柯氏不完美，但仍没有比他更完美的方式来进行评估。现在的所有评估方法，都是在柯氏四级这个方法来的。

第四级：业务结果

培训和相应的后续强化措施带来的业务结果

第三级：行为改变

第三级与第四级之间的关系，就是一系列刺激

第二级：学习

第一级：学员反应

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评估要从四级开始，我们为什么要从第四级开始？

现实中评估的情况

基本理念：由结果反推培训成果。

我们期望的情况是这样的

第二级，到第三级之间有微弱的关联，p11

上完课，不一定会用。学了不一定带来结果，学了场景不适用可能用不了。统计学证明，第二、第三级之间没有紧密联系。

绩效改进当中有六个维度，培训、动机、物理资源、结构、流程、信息。培训对结果的影响只是一部份。

因此我们需要架一个桥梁，就是所谓的驱动力系统。

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首先确定所需信息 多 信息获取数据

小组讨论：

为什么这个层级很重要？
你现在如何评估这个层级？
针对这一层级的评估，你遇到了哪些困扰，或这你有什么问题？

第四级：
为什么这个层级很重要？
你现在如何评估这个层级？
针对这一层级的评估，你遇到了哪些困扰，或这你有什么问题？

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第四级：业务结果

原则

不要剥离培训与业务方各方的努力

期望的逻辑链条

掌握如何把期望梳理成逻辑链条：  
因为我们参加培训的期望有很多类型，我们通过分类，可以把期望分类并且分别满足。

ROE VS ROI

销售最好计算(ROI)

态度、领导力都是最难建议的
柯氏建议，培训效果是不能剥离且直观衡量的

6D在ATD的书店中，属于培训评估的类型，
6D的作者在中国做培训时，说ROI是美国培训营销中最成功的谎言
6D为什么会放在评估当中，项目

操作原则

尽可能借用衡量指标：通常最多来源数据是业务部、财务部、人力资源部

领先指标：客户满意度、客户回款率等等

内外部指标 (P28)

柯氏四级分为两层：最终结果+领先指标
最终结果通常从最终价值来思考：比如使命与愿景
大多有六个方面：1.销售额2.市场份额3.利润率/成本4.客户满意度5.安全6.合规

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案例：

背景：医药公司的领导力项目

目的：推动到2040年，可以稳定快速的增长

12:03的答疑，特别重要(需要重听)

案例：

第一步：通过访谈就定义出的期望，后续在进行分类

后续通过工作坊，来梳理链条，以提升公司利润率

你要的东西，在你的提问中

你最终想要达成什么结果？什么能达成这个结果？为什么你要这个结果