管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式实现流程贯通。
这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。
建立流程的目的就是要提高单位生产效率。
流程简洁了，目标明确了，工作程序简化了，成本就降下来了。
流程是一个团队做事的基本规则。
成功的经验总结出来就是流程。
什么是流程化建设？就是标准化，程序化，模板化，但不是僵化。规范化的格式与标准化的语言。
规范化管理的要领是工作模板化，把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化，职业化了。这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的。（让我想起了TPS）
公司所有流程的改革一定要为客户服务，产生价值，凡事绕了一个大弯、不产生价值的流程都要砍掉。
执行好一个流程和建立一个良好的流程同样重要。业务部门的一把手要担负起建设和优化流程的责任，而不只是流程IT部的职责。
流程推行要先解决通的问题，先打通，再优化。流程通最根本的是数据要通。
内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础，就可能陷入烦琐哲学。
流程梳理和优化要倒过来做（让我想起了TPS），就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力，控制有效流程点的设置，精简不必要的流程。
我们也不能为了流程而流程，僵化地运营。流程是为提高解决问题的效率而服务的。
服务如何标准化？通过案例总结，汇总成方法，所有人都能用。要把问题分门别类，找到问题的规律。
一个样板，一个模板，并不是让你绝对地、教条地去执行这个模板。你可以在这个上面做些有序的改动，总比你什么都从头想一遍要好。（让我想起了精益人才培训）。
策略性的东西可以灵活一些，放宽一些，但是可以重复的动作和执行层面的东西，更加规范化、标准化没有坏处。
直线行政系统和横向流程系统交汇到责任点，责任点岗位的人员就是责任人，要通过各种考核，使得在岗位上的每个员工都能承担起直线行政和横向流程责任。
管理一定是对事负责，对目标负责，对制度负责，对标准负责，对结果质量负责，对客户负责。而不是对领导，对人负责。事事请示，就是对人负责制。已经有规定或者成为惯例的东西，不必请示。
坚定不移地推行流程化建设，同时加强流程责任制。出了问题要问责，责任考核的是胜利，而不是保守，不履责。
不能因为流程责任制就缓慢拖延不负责，不敢做事了，我们追求的是要及时准确地提供服务和支持，要产粮食，而不是没事故。做的快又做得正确的人就应该破格提拔。
流程一定要描述正确，流程的正确不在于复杂，而在于简洁。比如吃饭，张开嘴就可以吃进去，从喉管到胃，到大肠等等，这就是主要流程。但是你要无穷地分解呢，还有好多好多流程。
主要流程要正确，主要流程做好之后要分环节监控和管理。主流程要清晰，只枝节流程，有时候没有流程只有定义，主线条越来越清晰，不是要越做越细。次要流程有时候没有的时候，可以用行政文件来规范一下。
规范化的管理让大家不舒服，但是还是要走规范化管理的道路。如果不搞规范化，公司一定死亡，可以肯定一个不规范的公司不可能长久维持优势。规范的最后目的是要提高质量与速度，当前为了实现IPD，推行规范化，会牺牲一些速度，但规范以后速度是可以加快的。
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