1、机会大不大?
有竞争对手的情况,首先看这个行业里面强有力的竞争对手存在多少,通过收集数据来判断竞争对手占有的市场份额多大,假设市场总体是10,强有力的竞争对手占据了8成以上的市场份额了,那么可以考虑不做,你做的产品只是去做很少的存量市场,想要杀出来相对困难,而如果竞争对手只占了5成的市场份额,那你就可以做,毕竟还有5成的增量市场可做.
那么在没有竞争对手的情况,重点想清楚你做的产品要解决的需求是否存在,用户需求和现在的其他解决方案之间的鸿沟是不是够大,如果够大,那么这个需求就是用户一个完全够痛的痛点,切记不要去创造一个伪需求.
这里有个思考:
说的简单点,我们都是打工的,产品是否可做其实我们一般不考虑,因为你接手时它已经是一个上市的产品.那么我们在考虑市场这块的时候,是否可以降低目标,把一个功能需求反应到市场角度去.
2、达成目标需要具备什么样的条件?
团队资源,对于创业团队来说尤其重要,团队成员之间要形成互补,各自拥有的能力和资源上互补,比入技术能力、用户研究、产品运营的人凑一起做会更好一些.
产品愿景靠谱程度,比如制定产品要在3个月内能够顺利上线,1年内做到行业第二等这样的目标,看这些目标能否实现,设定里程碑,找出关键点以及解决方法.
这里产品经理要思考:
对于我们打工的····无论是一个产品功能、还是一条产品线,或者是负责整个产品,都有一颗创业的心,给自己设定阶段目标,你的决定努力都反应在产品数据上,产品数据反过来决定你的未来.
3、成本在哪里
人工成本,算清楚实现目标需要多少人,在现在的行情下,这些人的成本是多少.
固定成本,包括硬件办公、福利这些
运营成本,活动、拉新成本,特别是运营这一块的成本,要精细,做到高效花钱.
上述描述针对创业,但是,一般产品经理在需求评估、业务调研时同样需要考虑,“投产比”,都说产品经理时隐形CEO,你需要全方面思考,不能只关注功能逻辑.
4、风险在哪,有解决方案吗?
内部风险,最主要的一点是重要人员变动导致关键岗位缺人,产品执行不下去.
外部风险,法律政策改变,资金断流.
这部分对于非创业产品经理来说,不在考虑范围,但是内部分险中,人员变动的影响会很小但是不是没有,更重要的是考虑人员能力,能力不足直接影响产品生产过程及成品质量.考虑外包合作资源是备用方案.
5、长期盈利模式在哪?
对于创业团队这个需要想的很清楚,比如你是做工具类的,那你得想清楚这个工具如果收费,该怎么收,按照使用时长收?还是按照高级功能收?还是会员制等.为什么要想盈利模式呢?第一是为团队负责,不能只付出没有回报,第二是投资人的故事,投资人不傻,没有造血能力的产品别人是不会投资的.
同样,普通产品经理在评估业务需求时,也需要了解这个业务需求是否可以自带盈利模式,或者其他增值盈利,又或者它对与盈利是否有直接帮助.这也是产品在分析评估时需要重点考虑的,需求提供方会有数据参考,你需要去验证.那么间接帮助呢,“体验”、“必要功能”、还是仅仅是景上添花的需求,这是在需求分析时做出判断.
无论是初创团队还是已经运营产品的团队,在评估时都需要考虑以上5点,虽然有的不是必要或换个思路考虑,都需要在需求分析前做以上准备工作.
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