这本书的目的是帮助你与他人合作完成艰巨的工作任务。
要想改善我们与别人共同工作的方式，我们既要改变别人的习惯，也要改变我们自己的习惯。
与人合作，时间往往在摩擦中白白消耗。
大多数人宁可多花一些工夫独立完成任务，也不愿意与他人合作。
我们遇到问题时总是喜欢责怪别人，取得成绩时则喜欢把荣誉据为己有，这是人类的通病。既然人类天生存在偏见，你就应该抱着怀疑的态度看待以自我为中心的解释。
合作很难？你还没找到方法！
原因：我们对工作的理解不够
1、个人技能有限，缺乏良好的工作习惯，没有处理日常工作时一以贯之的简单流程。
2、对良好的合作缺乏清晰的认识，你自己都不知道你想要达到什么样的效果。
3、不知道如何影响他人的行为。即使你对自己的工作应付自如，并且对你所希望看到的合作形式也有着清晰的认识，但仍有可能存在其他问题——无法让别人改进他们的行为。
解决方案：培养个人技能，明确目标，影响他人
要想让别人发挥出更大的力量，你自己必须先发挥出更大的力量。如果你的工作方法井井有条，你就可以更好地帮助他人工作。首先，你要改善个人技能（目标、思考、学习、专注、反馈）。
对大家共同使用这五种技能的良好合作图景获得清晰的认识。当你理解了独自工作的一些基本组织要素，你就可以将这些组织要素运用到团队合作的情形中。
学习一些促使他人给出良好表现的基本技巧。一个点头，一个微笑，一段简短的语言，或者是1、提出一个问题让人们思考，2、说出你自己的想法邀请别人接受或修改，3、将你的想法付诸行动。
告诉别人应该做什么暗示了他们的地位比你低。
当你指导别人如何工作时，人们有可能认为你的言外之意是：“你是有问题的，让我来解决你的问题。”当你指导别人改善合作方式时，很容易引起别人产生这种情绪。即使你说话时心怀善意，别人也会认为你在批评他。
当人们认为有人在攻击他们时，他们会反击。他们会说：“情况哪有那么糟？别紧张。”“这么做行不通。”“我怎么工作需要你教吗？”
面对这种反应，有人会想：“蠢货！我只是想帮忙而已。”然后将此事束之高阁。
其实你应该这样想：“他们的反应很正常。既然我知道他们为什么会有这种反应，我也许可以更有技巧地帮助他们。”
当你请求别人采取一种新的工作方法时，人们会感觉受人摆布。
单纯告诉别人做什么并不能说服他们。人们不理解为什么要改变（知情权）。他们没有参与思考过程（决策权）。他们没有看到你把想法付诸行动（平等权）。
解决方案：以平等的身份把你的信息、分析、思想和建议提出来。你们是在对未来的合作方式进行非正式“协商”。既然是协商，你提出的建议就必须接受大家的检查。
你说的话不能是命令、指挥、要求，也不能是对是非对错的明确判断。此外，你的问题和建议应该非常具体便于操作。
如果人们认为这种改变能让他们有所收获。那么他们更愿意帮助你改变你的合作方式。
对事不对人
“你得改进工作方法了，要不然我们去找领导，谈谈你这种不思进取的态度。”
“这么做效果似乎不好。我当时。。。我们当时都觉得没有问题。也许我们可以换一种方法。你有什么好主意吗？”
承认他人的行为出于好意
“我知道你很忙，可能你对降低成本非常关心。我一直在思考一个问题，想听听你的意见。。。”
承担一部分责任
出现问题时，每个人都有责任。
“我想我们可以让团队更好地合作。我相信目前我们面临的困境也有我的责任，甚至责任不比你们轻。我们研究一下怎样共渡难关吧。”
“刚才我们各说各话，这是我的错。A正在解释她的想法，结果我打断了他的话，说我的，这是不对的。也许我们可以先把大家的想法列出来，然后依次讨论每一种想法。现在先从A开始吧。”
对目前的局面承担一部分责任是正确的做法，而且这样不会让其他人产生很强的危机感。
你要设计出每个人都想扮演的角色。
解释提问的目的
“地下室打扫了没有？”容易让别人误解意图，以为是在批评没有打扫地下室
“我在想今天应该干什么家务活？你觉得需要我做什么？地下室需要打扫吗？”
“我的想法是。。。你有其他想法吗？”
用问题的简单结构来组织和解释你的思路
问题是什么，可能的原因是什么，应采用哪些策略，之后应采取哪些步骤。
“目前我只收到3份作业PPT，相对于作业要求来说是不达标的。我知道大家都很忙，不过，我们已经留有至少3天的时间了，而且有模板。这是怎么回事呢？”
“也许团队遇到问题的原因是。。。”
“我们也许应该弄清楚我们的目标，大家认为团队的成果应该是怎么样的？”
“我们应该如何制定清晰的目标？在外人眼里，我们一个月后应该取得什么结果？”
目标：把团队拧成一股绳
如果你不知道你想努力获得什么目标，那么你很难成功。
“我们的愿景是，在法律实践中做到出类拔萃。”
我既不知道怎样才算做到出类拔萃（标准、指标），也不知道为什么我要努力做到出类拔萃（动机），更不知道为了做到出类拔萃，我明天应该做什么（行动）。
培养技能：制订良好的目标
“我做这件事的目的是什么？”
专注于为实现目标必须要做的事上，和做其他想要做的事情之间永远存在矛盾。我们的时间是有限的，但我们能做的工作是无限的。
长远目标：成为解决问题的专家（培养自己的专业能力）
中期目标：一年后总结出一个问题集锦
短期目标：每天解决一个（工作）小问题（我是新手，工作是会遇到问题的）
长远目标：成为一名文笔流畅、逻辑性强、有故事性的写作爱好者
中期目标：一年后在简书上出个小专栏或者签约领薪
短期目标：每天早起写100字以上，主要是记录昨天日常事务以及自己对这些事的思考
长远目标：成为一名能站在大众面前的演讲家（自己的说话还是不够自信）
中期目标：一年后能够在50人面前开一场20分钟的小演讲
短期目标：每天睡前朗读10分钟左右的著名演讲稿
长中近期目标应保持一致，共同指明你的前进方向（专业能力强、思路清晰、自信表达的独当一面的解决问题专家）。
想清楚“这么做是为了什么？对自己，对别人”
教育
要想让一个人将团队的目标当成他自己的目标，最简单的方法就是让他参与到团队目标的制订中。
谈论模糊的愿景目标时，你应该谈论愿景对你的影响，而不是判断愿景是好是坏。你应该指出团队的目标无法激发你的工作热情。
培养技能：有条理地思考
人在大多数时候都是思考漫无边际的。把你自己的思维理清本身就不容易，组织众人有条理地思考就更难了。
清晰思考框架
数据：实际情况或问题，过去具体
分析：原因分析，过去抽象
方向：解决问题的一个或多个方法，未来抽象
下一步：实现某个方法的具体步骤或计划，未来具体
收集信息时如何避免个人偏见？站在三个不同的视角或立场上看待问题：你自己，对方，中立第三方（群众）
当你在找原因时，要区分两种原因：你无法改变的和你能够改变的。
人越多，团队思考效率越差，因为每个人都有不同的思考模式。所以需要借助系统性思考。
思考你的思考方式。
培养技能：在工作中学习
我们常常难以开展行动，一旦做起事来感觉困难重重。
一个深层原因是我们把对一个问题的思考和行动分割开了。但是思考是需要行动来提供新的数据，行动需要不断依靠新的思考来修改方向。
还有就是要等计划完美才肯执行。
我们没有考虑在工作过程中改变方法，往往是错误地一条道走到黑（开始工作就不再思考如何改善提高）。
我们常常没有及时在失败中吸取教训。在学校里收获最大的时刻很可能并不是拿到成绩单的时候，而是老师把你单独叫到一边，告诉你试卷应该作出哪些改进的时候。
如果你能认真审视自己犯下的错误或取得的成功，那么你会过得更好。
如何分配思考和行动在一件事里的时间？行动时间应多于思考时间。
工作简单模式：
准备——行动——总结——准备
任何组织都存在这种情况：一些人负责制定计划，另一些人负责实施。组织规模越大，（缺乏反馈缺乏信息交流）计划制定者和执行者的有效距离就越远。
如果你能通过一点努力让公司的计划制订过程得到改善，你就可能获得你想要的资源，用来满足客户的需求，这样你就能过得更舒服。
培养技能：让工作变得有趣味性和挑战性，保持专注
你自己的工作积极性越高，你就越有资格帮助他人提高工作积极性。
问题是，你有时对工作缺乏热情
分析：你对工作的理解程度限制了你的努力程度
你的工作职责暗示了你能做什么，不能做什么。此外你对工作的看法也影响了你的工作热情。
“这不是我想要的喜欢的工作”你可以找另一份工作，但是你不能对当前的工作敷衍了事。
解决方案：重新定义你的工作
你要自己激励自己，实现自己的目标。
寻找其他机会发挥你的能力
花时间为集体作出更多的贡献
我们都很关心工作的隐性价值（尊重、自主性、影响）。应该努力为人们提供具有隐性价值的工作，为每个人提供发表意见的机会。
你可以把改善团队合作当成你的任务，用提问的方式引导别人思考。
向别人征求意见时应该事先说清楚“意见不一定会得到执行”。
职场精英能升职不一定是因为他知道问题的答案，而是因为他知道如何寻找答案，而且能够判断出哪些方案好，哪些方案不好。有很多事是你不知道的。
我们能够取得的成绩取决于我们对资源（别人的帮助）的使用是否充分。
培养技能：提供反馈帮助别人
感谢努力工作，建议哪些具体行为，用标准评估对方的表现。
反馈的目的是什么？鼓励，还是指出错误，还是评价他，还是表扬他的优秀表现？
“根据我对你工作的观察，我想提出一些建议，你可以看看这些建议是否适合你。这样可以吗？”
“这道菜酱油放多了。”消极的人会想“他在批评我的劳动？”积极的人会想“我要提高我的厨艺了。”
当别人犯错时，正确的说法是“伙计，我知道你的感受，我也做过同样的事情。只要把这类事情当做教训牢牢记住，下次就不会犯同样的错误了。”
建议的正确说法：
给别人建议
“如果你想倒垃圾，我有个主意可以帮到你。”
“我想向你提出一些建议。在此之前，我想先听一听你对于改善自身表现有着怎样的看法。”
“我觉得你这样做更好”比“你这样做是错的”更有用
“我有一个建议，不知道你想不想听。”
自己寻求建议
“关于我跟客户的那次会谈，你作为旁观者，对我有什么建议吗？”
五项技能的综合运用
（制订）目标、学习（教训）、（系统）思考、专注（工作角色）、反馈（建议）
1、关注大家的工作方式
2、让大家参与决策制定
3、采用提问、作答、行动的领导方式改善大家的合作
How讲完了
提供帮助（what）
即使你记不住前面的建议和分析，你至少应该记住这句话。
（why）为什么我要做这件事（提供帮助）？
几乎所有人都想获得一份具有挑战性的工作，一份值得自己和别人尊重的工作。而改善团队的合作方式正是这样的工作，也是（已经厌倦工作的）你需要的工作。
我们在生活中需要用到一些基本的假设。这些假设包括我们是谁、每个人是做什么的、什么是合适的、什么是良好的生活方式等。在工作中，你也需要用到一些假设。如果没有这些假设，你无法有效工作。不过你可以在不同的假设中做出选择，把它运用到工作中。
一些广为使用的（消极）假设：
目前出现的问题都是别人的过错
我无法在很大程度上改变别人的行为
我所进行的尝试很可能不会有结果
如果某种方法之前不管用，那么我们不要再用了
尝试我不擅长的事情可能会很尴尬
这些想法中有一些是没用的
有些事已经糟糕得无以复加
我不需要牵扯到这件事中
遇到问题我可以视而不见
另一些（积极）假设：
也许我可以改变目前的局面
想改变别人的行为，最简单的做法是改变自己的行为
只有亲自尝试过，才能知道哪些方法有效
在正确的方向上，坚持不懈的努力往往会获得回报
每个人学习新技能时都要尝试他不擅长的事情
我可以对其中的一些想法进行修改，使之成为有用的想法
目前的改进空间是最大的
做一名乐观主义者更加有趣
我参与的事情越多，我的生活就越充实
我可以选择提供帮助
真正的领导者并不需要授权，“带人”也不是只有领导者才能做的事。
后浪出版社《带人的技术》《交办的技术》
有志于在职场打开一片天地的你，何妨从起步阶段就提升自己的格局呢？
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