创办企业，对企业的管理可分为两方面，对外部的管理和内部的管理。
“取势，明道，优术”，顺应产业大势，明确企业价值，优化竞争方法。这些都是对企业外部的管理。而对企业内部的管理，是对组织机构的管理，也就是对人的管理。
这本书的着重点正是对企业内部的管理，作者通过自身的经历和经验，叙述了许多对人的管理的方法，十分的详细而有些琐碎。此书并不是管理学的方法论，对企业内部的管理即组织管理和人事管理，可分为两类，道和术。如管理学大师彼得德鲁克的管理学著作是站在“道”的高度上，进行理论性的研究。而这本书是站在“术”的角度上，给出实战性的经验和可操作的方法，内容更详实些，拥有更多细节。
前三章是关于作者经历的概述，作者先是在网景公司工作，后来创建了Loudcloud公司从事云计算领域，之后转型Opsware公司，最后创建了风险投资公司。第四到第八章则是书的主体内容，讲述了许多管理企业的经验。
1.要让信息在公司自由流动
当公司规模变大，机构层级增多后，身在公司的高层管理者就会对底层的接触变少，会对直接与产品的接触、对一线市场的接触变少，那么就不能了解到真实的、直接的关于组织状况和外部市场的信息，这会影响到高层的决策和判断。彼得德鲁克也曾说过：“一个管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。”那么，要让信息在公司自由的流动，允许自由并公开讨论问题，建立一种奖励文化对那些公开提出问题并为其找到解决方法的人予以奖励。
2.关于裁员
首先传递给公司和被辞退人员的信息应注意言辞：公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工。
管理人员要遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退。因为员工们会想：既然你雇佣了我，我勤勤恳恳地为你埋头苦干，我希望你能有勇气亲自辞退我。
CEO在裁员时必须发表全体讲话，因为话是说给那些留下来的人听的。
裁员后，你一定要和大家交谈，帮他们把东西搬上汽车，让他们知道你对他们付出的努力心存感激。
以上的所作所为，是为了体现领导者对员工的尊重。裁员后本来人心惶惶，你需要安抚他们的内心，只有坦诚和尊重能换来他们的信心和信任。
在裁掉高管时，“你无法让他保住自己的工作，但你绝对可以让他保住自己的尊严。”和裁掉普通员工一样，你要保护被解雇者的声誉。做事漂亮，不只是给别人里子，还有面子。
3.办公室政治
有人的地方，就有政治。
“事实上，那些最缺乏政治头脑的老板往往会带出一支最善于钩心斗角的队伍。公司CEO无意间对政治行为的鼓励抑或放任，往往是办公室政治发端的源头。”
对人的管理也往往最难。时常会听到像百度，阿里巴巴这样的大公司里面官僚风气严重，制度僵化，看来不只是政府组织，当一个组织规模越来越大时，对人的管理问题也会越来越突出。作者给出了两个应对策略：（1）选拔员工时要衡量对方的野心有多大。（2）建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并严格执行。包括业绩评估和业绩奖励，机构设置和职权划分，员工提拔。
当一个人野心过大，他将把个人利益放在公司利益之上，他将从个人角度而不是全局角度考虑问题，他将更热衷于个人权力从而引发权力斗争。作者给出了鉴别适度野心的方法：留意他们看问题的视角，看他们考虑问题时是以“我”为出发点，还是以“团队”为出发点。
形成明确的制度是减少政治斗争的最好方式。钱穆先生在《中国历代政治得失》中，就提出了制度的重要性。要法治而不是人治。当制度缺失时，人治有很大的伸缩性，极易引发政治斗争。同时，制度也要根据现实不断改变，“制度须不断生长，又定须在现实环境、现实要求下生长。”
作者也提到了头衔和升迁问题。
坏榜样法则：员工会拿他们上级中能力最差的那个人做参照物。应对策略就是人才选拔制度中明确要求。
头衔多大合适呢？“如Facebook实力雄厚，在招募人才方面具有充分的优势，所以不必依靠头衔来吸引别人的眼球。而有些公司不一定有如此强大的号召力，那就不妨借助一下花哨的头衔来扩大吸引力。”
4.企业文化
企业文化是企业价值的体现。
企业文化有什么价值呢？“凭借充满人文关怀的企业文化，你和你的下属会心甘情愿地为公司奉献自己的心血与汗水。”我想，企业文化会带给员工一种归属感，知道现在做事的价值，同时对未来充满信心。
要打造企业文化首先要明确企业创造的价值是什么。如亚马逊公司的企业文化是：我们尽一切可能节约开支，就是为了以最低的价格为客户提供最好的产品。Facebook的企业文化是：快速行动，打破常规。
作者给出了打造企业文化最理想的做法：从细枝末节入手，这些细节要足够小，能够身体力行，又要足够重要，能够影响人们今后的行动模式，在实践时，要做到一鸣惊人。
5.关于CEO
“管理公司必需的两项核心技能：第一，目标明确，知道自己该做什么。第二，能带动全公司去实现目标。”
CEO可分为决策型和行动派，决策型CEO称为一，行动派CEO称为二。
决策型的领导者习惯于站在更高的战略高度进行决策，但他们缺乏将决策有效付诸实施的能力。行动派的领导者更擅长管理公司的细节，但往往缺乏战略眼光，不愿浪费时间思考战略问题。因此，许多出色的“一”型CEO雇用的副手往往都是“二”型。
CEO也分为顺境中的领导者和逆境中的领导者。
一个公司是否优秀不在于其在顺风顺水中能成功，而在于处在逆境时是否顽强存活下来，这便要靠领导者的能力。就像在经济危机中，低劣的公司和其领导者就会被淘汰掉，而优秀的人能在危机中看到机遇，社会财富因此在不同的人群中进行了转移。
“掌握顺境和逆境中所需的不同的管理策略，意味着你必须深谙管理之道，清楚自己什么时候该坚持，什么时候该妥协。”
以上就是自己印象和思索较深的几点，书中作者还叙述了许多管理经验，但自己阅历较浅并不能深刻体会到作者的观点，也许在自己经历了更多后，才能有切身的体会，才能看到更多现在自己没有看到的地方。
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