KPI和OKR都是管理工具，如果一个工具有的人用得好，有的人用不好，问题多半在用的人，而不在工具本身。
不要过分迷信管理工具，而要多思考这个工具背后的思维方式。
1、KPI会失效的原因？
（1）KPI会失效的第一个原因，就是因为它往往是高层在办公室里决定的。
高层的聪明才智和判断力毋庸置疑。问题是，他们所在的位置是有盲区的。这就好比在摩天大楼里，楼层越高，俯瞰地面就越不真实。而且作为高层，你收到的信息是被加工过的，因为任何人向你汇报时都带着他自己的角度和观点，更不要提你的下属不可避免地会考虑你的评价。那信息就难免被粉饰。
（2）KPI会失效的第二个原因，就是制定KPI的人，他们的时间和精力非常有限，不可能天天泡在基层。
（3）KPI失效的第三个原因。哪怕高管真的深入基层，也很难体验出一个真实员工会遇到的问题。
所以，高管理解基层工作就是会面对天然的障碍。上有政策，下有对策，很多时候让员工自己管自己才能避免这种情况的发生。
KPI会失效的原因就出在制定KPI的高层，并没有做决定所需要的全部信息。这是位置和视角决定的，与态度、工作水平无关。
2、如何改进KPI的制定？
改进KPI的制定关键就在于分清责任。让恺撒的归恺撒，让上帝的归上帝，让有资源的人做他应当做的事。
高层的责任是除去所有团队提升业绩的障碍，并且帮助团队找到提升表现的方式，而如何设置KPI以及这个数字则应该由团队和管理者共同完成。换句话说，让他们自己管自己。总之，设置KPI的过程就是提升绩效的过程，具体的KPI指标以及数字是这个过程自然的结果。
管理者的眼睛要紧紧地盯住靶心，设置KPI的目标不是设置KPI，而是提升绩效。
制定KPI的3个步骤
（1）通过倾听找到真问题。
倾听现实情况和自己内心假设之间的差距。
在「客服接电话慢」这个案例中，我就让管理者们坐下来，审视一下他们内心的OS。他们之前的做法表明他们内心有个假设，就是接电话时间慢，是态度的问题。现实中这也许是态度的问题，但也许有其他的原因。这个时候最聪明的做法是去倾听前线客服的看法，到底时间浪费在哪了。结果发现，客服没有办法迅速给出反馈，是因为需要调集很多部门的信息。而这些系统信息并不在系统中，需要一对一地去沟通，所以非常地耗时间。
所以高层发现，他们应该敦促后台开发部门建立统一的信息库，这才能从根本上提高客服的工作效率。你看，只有管理者做到“倾听”，这个信息才能同步到他那去，他才能真的发现问题所在。
（2）通过做实验找到KPI。
一家金融企业。公司高管一直想提升销售的业绩，可是收效甚微。我们通过跟销售交谈发现问题在于进来的客户太多，销售没有办法抓重点。所以我们需要设计一个KPI，帮助销售把时间和精力放在回报最大、潜力最大的客户上。
我们用了三个月的时间测试不同的指标，从客人交易的种类和频率，到入金的大小，甚至考虑客户的专业程度等等。最后我们发现，最优的指标就是询问客户第一笔投入资金的多少。低于2000美金的是c档客户，他们交易的可能性最小；2000到1万美金的是b档客户，他们有一定的潜力；1万美金以上是a档客户，他们是对公司最有价值的客人。这个指标非常不完美，但是因为它简单，执行起来很容易，而且能够抓住绝大部分的客人，这就够好了。
了解这个信息之后，我们就把与b、c类客户在关键时点的联系设置成了关键的考核项目。一年内，业绩提升了30%，因为这个KPI给了销售方向，帮助他们把时间精力投入到回报最大的地方，业绩当然会提升。所以说找到“关键考核指标”绝不是一次会议就能解决的事，它往往需要你和团队一起投入大量时间试错才能找到。
（3）通过引导找到关键行为。
你是一个篮球教练，队员知道要投三分球，但是他怎么才能投好呢？你要帮助他们找到方法。
我曾经辅导过一家销售公司，老板亲自主持业务周会，他最重要的一件事情就是让大家分享新的销售方法。然后引导去讨论，安排不同的人去尝试不同的方法，他带领整个团队一起去寻找提升业绩最关键的行为。
经过了大概一年的时间，他们最后找到的关键行为是向客户要一个承诺，看对方能否履行承诺。比如说一名客户答应第二天把身份证发给你，但是最后没给，那就说明这个客户的意愿其实不强，只是口头上不好意思拒绝你罢了。对这种客户，你就可以放弃了，哪怕他态度非常好。当销售团队这么做的时候，就可以迅速地撇下那些意愿不强的客人，而且让客人履行承诺这个动作，也会增加客人最后成单的可能性，这就成为他们的秘密武器。
KPI要发挥作用，不在于数字本身，而在于背后所有提升业绩的工作。
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