沟通不同频，是组织重塑中最常见、也是阻力最大的一种情况。
组织重塑的核心目的是增加团队成员的技能，新思维和新解决方案只是属于技能发挥的产物之一而已。
出门，左转见上期《衍生观点：高额激励失效的一种情况》中提到提升技能的3个模块：内容、训练、输出。
组织重塑沟通会，管理者大多是围绕新技能培养、运行的重要性、价值和效益进行阐述。意图是调动团队成员的重视度和积极性。管理者定位问题是团队未察觉到危机，未意味到新技能重要性，这属于技能提升中的输出（意愿）模块。应对策略是，分析、强调干成这件事的重要意义和巨大效益。
现实中，员工往往是因为对完全陌生的新技能充满恐惧，而滋生畏难情绪进而衍生出：没时间、不擅长、性格不匹配等问题（理由和借口参半）。员工强调的是干这件事儿有多难，这属于技能提升中的训练模块。双方指向的虽是同一件事，但关注焦点却是截然不同的两个模块。讨论双方处于不同频道的两端，就会形成鸡同鸭讲的沟通局面，导致重塑行动陷入僵局。
举个栗子，房产顾问反复强调，该物业的增值速度迅猛，但问题不在于买家不认可该观点，不在于购买意愿不足，而是一次性拿不出200万给房东进行银行贷款解押。这时帮助买家找到提供3个月过桥贷款的金融机构，才是行动关键。
同样的，在组织重塑中要重点解决：降低团队畏难情绪，树立许进不许退的决心，提供新技能的学习和训练支撑。这些才是推动组织重塑进程的关键核心。
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