团体在决策中很容易误入歧途，美国心理学家欧文·詹尼斯（Irving Janis）把这种现象称为“团体迷思（groupthink）”。詹尼斯通过实验发现，封闭的团体讨论会产生简单化和模式化思想。具体到一个团队在做决策过程中，由于成员倾向使自己的观点与团体一致，会使决策参与者不能进行客观分析，结果造成团体决策缺乏智慧。
以色列情报机构摩萨德的“第十人理论”
摩萨德标志
摩萨德（以色列情报机构，世界四大情报组织之一）的高级管理人员理性、高效且乐观，但即使是这样他们也会犯很多决策错误。1972年慕尼黑奥运会，运动会开始一周里，运动员的成绩骄人，人们都沉浸在奥运盛会的祥和与欢乐之中。然而，在这场和平盛会的背后，却有巨大的隐忧：有关决策官员为满足购买先进体育器材的巨大投资需要，缩减了警卫人员和安全设施的开支。对于呕心沥血主办这届奥运会的西德官员来说，他们希望这次运动会能让世人相信，西德已恢复了一个文明国家的形象，人们应抹去二战和希特勒时代1936年柏林奥运会所留下的阴影。西德的边防人员和重要的运输站口都普遍放松了对进出人员的检查，这给了恐怖分子一个可乘之机。巴勒斯坦恐怖分子袭击以色列奥运代表团，并最终导致代表团全部成员遇难。
巴勒斯坦“黑色九月”成员在以色列运动员宿舍阳台上
1973年10月第四次中东战争（又称赎罪日战争）爆发前的一个月，摩萨德眼看着埃及和叙利亚军队的行动，但是没有人认为那是一种威胁，一个月后，阿拉伯军队差点让以色列军队溃不成军。所以，摩萨德决定做出改变。
“什么改变呢？！”这就是“第十人理论，如果我们九人读相同的信息，而得出同样的结论，第十人要做的就是提出异议，不管看上去有多不合理，第十个人得考虑另外九个人都错了的特例。”
在1973年第四次中东战争之后，以色列国防部专门成立了一个机构，命名为 Red Team，号称魔鬼代言人，他们可以运用各种方式方法挑战情报机构做出的普遍假设，用来保证情报的准确性。这个机构就是“第十人”，不管前九个人的结论看起来多么正确，多么万无一失，他们必须提出异议，找到这九个人都错了的特例，并提供给军方进行评测。
这个机构的特点是小而精，所有成员都具备学术背景。最重要的一点是可以不受限制的访问各类信息，上可抵将军，下可达士兵，他们收集并分析各类信息，寻找信息环节各个节点的漏洞和错误，挑战一切假设和判断。他们的信条不是He who dares wins（勇敢者才能赢），而是He who thinks, wins（善于思考者赢）。这就是以色列的Intelligence reforms（情报改革）法则，后来被意译为“第十人理论”。
日本著名的管理学家大前研一在其著作《专业主义》中有如下描述：“在犹太人的社会中，为了使讨论深化，总有一位成员敢于提出反驳意见，被称为“恶魔拥护者”。他在对讨论的方向与大体的结论表示赞成的同时，敢于提出反面意见，对于解决方法的可行性进行验证，指出其中存在的矛盾与不合理之处。为了发现更好的解决方法，他从不同的角度提出反对意见，对讨论的前提提出质疑。”
华为有个蓝军部 整天都在研究怎么打败华为
“蓝军”是华为战略营销部下属的一个部门，是华为的核心职能部门之一。任正非在一次向其汇报无线业务的会议上说，“要想升官，先到‘蓝军’去，不把‘红军’打败就不要升司令。‘红军’的司令如果没有‘蓝军’经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”
简单来说，“红军”代表着现行的战略发展模式，“蓝军”代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式。“蓝军”的主要任务是唱反调，虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，甚至提出一些危言耸听的警告。通过这样的自我批判，为公司董事会提供决策建议，从而保证华为一直走在正确的道路上。
在《下一个倒下的会不会是华为？》一书中介绍，“蓝军参谋部”主要职责包括：从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证“红军”战略、产品、解决方案的漏洞或问题；模拟对手的策略，指出“红军”的漏洞或问题。
2008年，华为计划将子公司华为终端出售给贝恩资本，正是“蓝军”发现了终端的重要性，并提出了云计算结合终端的“云管端”战略，从而避免了华为“脱手”终端业务。如今，根据市场研究公司Strategy Analytics第三季度数据，华为终端已经成为全球第三大手机厂商，仅次于苹果和三星。
任正非在上述会议上引用法国马其诺防线失守的典故称，防不胜防，一定要以攻为主。攻就要重视“蓝军”的作用，想尽办法来否定“红军”，就算否不掉，“蓝军”也是动了脑筋的。“我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让‘蓝军’有地位。‘蓝军’可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？”
华为内刊
蓝军转红军，又孕育新的蓝军，让华为生生不息。在如今这个处处都是红海的市场竞争环境下，一个组织内部有没有敢于质疑，自我批判，包容失败的企业文化和制度设计，最终打破“团体迷思”，将决定这个组织是否能够长盛不衰！
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