“穷人经济学”和“金字塔底层淘金”是本人多次讲到的创业话题。日本的首富是优衣库的老板，西班牙的首富（一度还是世界首富）是ZARA的老板，德国的首富是廉价超市ALDI的老板。
其共同点是，通过为众多的“穷人”和“准穷人”（事实上，亿万富豪也会时不时地作为“穷人”来购买产品和服务，前提是“价廉”之外，必须是“物美”）提供产品或服务，从而为企业创造巨大价值。
“金字塔底层”（BOP）一直是创业的金矿，但要能淘到金，首先要克服认知障碍，消除认知盲区，充分意识到它是金矿（而不是总想着赚有钱人的钱才能致富）。
最重要的是，要有强烈的创新激情和创新能力，拥有在对价格超级敏感的市场赚钱的“绝活”——我称之为“低端市场炼金术”。
我的同事王飞鹏在这篇文章里讲到了两个活生生的案例，能够让我们比较具体地体会到什么叫“低端市场炼金术”。
可喜的是，近两年来，越来越多的中国企业开始关注“低端市场炼金术”，比如小米，比如网易（严选）。也许，在不远的将来，中国就会出现像优衣库、ZARA、ALDI这样的企业和品牌。这是企业之福，更是消费者之福——最大化地为“穷人”创造价值，从而实现股东价值最大化。
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香港湾仔道，一个只有8㎡的小店，两个理发师正在忙碌着。这家理发店只接受男性顾客，也只剪一种发型（最常规的）。店门口有一台售票机，客户可以通过刷卡或者把六十元港币（折合人民币约50元）塞进货币入口就可以。
店门口看上去特别简单的几把等位椅上都装了传感器，用于测定顾客的等待时间，这些数据会实时反馈在门口的三盏颜色分别为蓝、黄、红的灯上，分别表示顾客还需等待5、10、15分钟。
这是一家发源于日本的连锁理发店，名叫QB HOUSE，创立于1996年。它的创始人小西国义因为无法忍受传统理发店理发师拼命的推销各种产品以及做一些多余的服务而多收费同时又浪费客户时间的原因，一怒之下，开始了自己的创业历程。
从一开始，QB HOUSE 就承诺“10分钟1000日元（折合人民币58元）搞定理发，把时间还给客户”。为了实现这一承诺，创始人做了很多的钻研和创新。
除了前文提到的自助售卖机和等位椅之外，QB HOUSE 的镜子和工具台之间的夹角固定为139.68°，全世界所有的分店都遵从这一角度。因为这是小西国义在测了许多次之后发现的一个秘密，只有保持在这一夹角下，理发师和工作台之间的距离是最近的，同时理发师又能够自由移动。由此，能够最大限度的节省空间成本，同时也能让理发师用最短的时间更换工具，以节省时间成本。
这家理发店之所以能够做到十分钟之内就能完成一次理发，还有一个秘诀是它们剪发不用洗头。小西国义设计了一个悬置的空气“洗发器”，理发完成后可以快速的吸走附着在顾客头上和脖颈的碎发。
这家理发店在剪完头发后还会送一个很精致的小梳子作为纪念品。全程不到五分钟的理发过程以及在租金那样昂贵的地段却只需要50元人民币的良心价格，让去过的顾客对这一次美好的理发体验久久不能忘怀。
对于绝大多数生活在中国大陆大城市的人而言，理发店不仅价格昂贵，同时还需要忍受理发师边理发边推销产品的痛苦，而且由于每一个理发师几乎要为各种类型的客户服务，所以很少有人能够对某一类发型有特别精湛的技艺，他们的理发效率自然也会低很多。
让客户拥有良好体验的同时，这家快捷、价廉的理发店也没少赚钱。据相关报道，其在2016年总共接待逾越1800万顾客，全世界分店已经超过600家，年营业收入超过160亿日元（10亿人民币）。
QB HOUSE 的成功表明，公司盈利并不一定要通过销售昂贵的产品或服务。通过客户细分、关键业务流程的细化和创新，是可以打造一种品质高、价格低、盈利高的商业模式的。
QB HOUSE 也能够给当下国内的许多商家如何在消费升级的竞争中脱颖而出带来启示——精准聚焦客户诉求，细化为清晰的价值点，并在每个价值点上做到极致。
不论技术如何革新，时代如何改变，消费者的本质需求是不会变的，高性价比永远是消费者不变的诉求。
一个消费者期待的消费体验一定包含这三个要素：
1、产品或服务一定是高品质的；
2、价格一定是低廉的；
3、产品或品牌能够给消费者持续的安全感和确定性。
这三个要素看上去很不兼容。你说对了。但所谓创新，就是要把不可能意想不到地变成可能，就是把看上去水火不容的要素融为一体。
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印度商业领域有一个很著名的商业创新现象——创新沙盒。这个概念是由美籍印度裔管理学家普拉哈拉德提出的（学过管理学的同学知道，他和另一位管理学家一起提出了“核心竞争力”这一著名概念）。普拉哈拉德在一篇文章中写到：“在印度，大约有7亿处于金字塔底部的消费者，他们的收入水平又各有不同。而这些来自尚未开发的顾客群的需求被满足看起来几乎是不可能的。”
的确，印度近7亿处于财富的“金字塔底层”（Bottom of Pyramid,简称BOP）的人群，生活都相当困窘，但是他们某些方面（尤其是求医）的需求，往往是相当刚性的，不能打折扣的。
最典型的例子就是给印度的穷人做白内障手术。
但是，医疗界流传着一句话——“金眼科，银外科”——道出了眼科手术费用的昂贵。由于眼睛部位结构复杂，手术难度大，手术人才稀少，导致一台眼科手术的价格相当昂贵。摆在印度眼科医院面前的困难很明了——质量决不能打折扣（必须得医治好），但是价格必须大打折扣（大多数用户为BOP人群）。
面对这种两难处境，有一家名为亚拉文的眼科医院开始在手术流程和手术原材料上下起了功夫。它们首先通过自己生产用于白内障手术的人工晶体，将成本从原来进口产品的60~100美元缩减至3美元，价格降幅超过95%。另一方面，通过对一台眼科手术过程的分析，他们发现，之所以国外的眼科手术昂贵，是因为主刀医师负担了太多没必要担负的任务，导致他们精力耗散快，一天能够完成的手术台数很少。
了解了这些信息后，他们开始对手术过程进行优化，将手术任务拆解，主刀医师只负责最关键的手术环节，他只需要从一个手术台到下一个手术台，其他工作则由细化的其他专业人员负责处理。通过这样的优化，亚拉文眼科医院将一台手术的手术费用降低到国外医院的1/30，每年接受手术的人群能够达到24万（2004年数据）。“（亚拉文眼科医院）为超过60％的病人实施了免费的手术——而他们一直保持着盈利经营”，普拉哈拉德在文章中写道。
除了医疗领域之外，印度还有很多其他领域的公司，也在面对同亚拉文眼科医院相似的环境下开展了类似的商业模式创新。普拉哈拉德教授通过研究这些商业模式之后，提出了“创新沙盒”的概念，指在像沙箱那样外形极为固定的预设条件内，可以有像沙子那样随着自身的流动而不断改变边界的非常复杂且形式自由的探索。
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一个产品或者一项服务的成本并不等同于它的价值。很大程度上，消费者的花销都是为自己不需要的环节买单。消费升级，真正需要升级的首先是管理模式的升级，要将德鲁克所说的“管理就是去掉一切不创造价值的环节”实现到极致。
其实，国内已经有一些公司开始这样实践了，小米的米家有品和网易的网易严选都是践行“管理改善”这一消费升级理念的先行者。它们提供销售平台、流量和良好的客户服务，生产商只需要做好自己最为擅长的环节——制造——就可以了。
农村过去有一句老话，叫“笨婆娘活多”，其实也侧面说明了管理的重要性。如果做事没有条理性，就会陷入一种总是感觉有很多活要做，而且还老是什么都做不好的状态，对标到企业管理上也是一样的道理。
不论是QB HOUSE、亚拉文眼科医院，还是米家有品和网易严选，它们的成功都证明，专业化分工和市场细分能够降低管理的难度，提升管理的精度。把客户真正需要的产品或者服务以一种高品质、低价格的方式呈现给客户，给客户一个安全、可靠的产品感受和市场环境的同时，企业也能够获得可观利润。
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