如何解决系统问题？

两个人在河边玩耍，发现正在水里挣扎的孩子，赶紧把孩子救了上来。刚救完一个，又漂来一个溺水的孩子，他们就赶紧再救这个……

结果孩子一个接一个地飘来。于是这两个人中的一个人说，我不在这里救孩子了，我要去上游看看是谁在往河里扔孩子。

在下游解决问题，只是被动地做出反应，是治标不治本。你得去上游看看到底是怎么回事儿才行。这就是上游思维。

但是，如果河里漂下来的孩子太多，两个人救都救不过来，如果就是分工他俩在这里救孩子，其他的事情不让管，他们大概率也去不了上游，只能在下游抱怨牢骚，眼睁睁看着别人往河里“扔孩子”。

一位老哥打来电话，闲聊了一个多小时，对公司最近出台的一些奇怪的政策、出现的一些莫名的规定既痛苦又无奈，对未来的发展和可能的挑战感到悲观和忧心。

现在大家都很忙很累，像陀螺一样团团转，基层如此，机关如此，领导也如此，开不完的会，讲不完的话，搞不完的检查和调研，每天都有各种紧急的事务工作要完成，痛苦而迷茫。

有人担心自己被新的潮流淘汰，打算花点时间学一项新技术。可是，他每天都有干不完的活，他一直加班，他干的永远都是紧急的事。

因为在任何一个时间点来看，学习新技术都没有当时的工作任务紧急。结果他就永远都做不成那个“更重要但是不紧急”的事。

紧急的事儿会挤掉重要的事儿，近忧会挤掉远虑，可我们明明知道后者是更关键更要紧甚至更致命的，这不就是一头影影绰绰、迫在眉睫的灰犀牛吗？

我们都知道它迟早会来，都知道它在徘徊咆哮，都知道它一旦冲过来后果不堪设想，可是我们有人想不到，有人看不见，还有的顾不上，因为大家都太忙了，各自有各自的事儿。

一个负责在线订机票、订旅馆、租车的公司，发现它的客服电话中，每年有两千万个，都是关于顾客订了票之后找不到行程单的。客服人员的工资，每个电话的成本是 5 美元，两千万个电话就是一亿美元。

为了解决这个问题，公司成立了一个多部门联合的作战室，调查研究后，技术团队对网页进行了调整，就把打电话的比例从 58% 降低到了 15%。

为什么已经到了每年要处理两千万个找行程单电话的程度，公司才意识到这是问题呢？两千万的上游是一千万、是一百万。如果接到一百万个客服电话就意识到并且解决了网页设计问题，公司又何必花那一亿美元呢？

这个公司有三个部门，营销部负责吸引客户，技术部负责网站建设和维护，客服部负责电话客服。

哪个部门应该关注电话太多的问题呢？客服部肯定不会的电话越多，客服部就越重要，就越需要更多的人力和财力，权力就越大，客服部喜欢电话多。技术部只要保证网站不崩溃、网页没问题就行了。市场部门更不在乎。

现代公司的分部门制度，给了每个部门一个不同的聚焦点，每个部门都非常清楚自己的任务是什么，只要全力以赴好好完成分内的任务就行了。但是大家都变得近视了，只专注于自己部门的事，没有全局思维。

在上游解决问题，虽然对公司整体很有利，却对公司任何部门都没有好处。不是自己的责任，不是自己的领域，各部门和业务人员谁愿意去找这些麻烦呢？

所以说，它的体制和系统是有问题的。虽然人们感觉不到系统，就如同鱼感觉不到水的存在， 但是我们需要考虑系统问题。

怎么样解决这种系统问题呢？

首先，我们得有一种信心，事情是可以改变的，系统是可以完善的。

事实也确实如此，我们用现有的条件，就能把事情办得更好。对于很多事情来说，只要你肯想办法，四两拨千斤的解决方案是存在的。

例如，今天开车的感觉和50年前并没有特别大的区别，但50年前全美国汽车每行驶一亿英里，交通事故会死5个人 ，而今天下降到了1个人。

什么发生了改变？是系统！如强制性系安全带、必配安全气囊等等，它就是能在润物无声中改变生态，解决问题。

其次，我们需要协调各方面的专家一起考虑问题、参与决策、形成指导。

1998年的时候，冰岛中学生吸烟、喝酒的比率特别高，甚至还有吸毒的，但是，这个问题不归任何部门管。学校、警察、家长，好像谁都不应该为此负责，这是一个系统问题。

有人带头召集了一些研究者、政策制定者、警察、老师、家长，也包括政府官员，特别是还请了几个中学生现身说法，组成了一个委员会，看看能不能把这个事儿管一管。

他们研究的解决之道就是把业余时间占用起来，让他们去做些别的、同样刺激的事情。那就是体育运动。于是，冰岛政府干脆花钱请了一些专业人士做教练，领着孩子踢足球、打篮球，组织各种各样的运动队。

就这样，在冰岛的青少年完全没有感到被控制的情况下，抽烟喝酒和吸毒的比例自然而然地就下降了6 倍。而这项措施的副作用，就是冰岛的体育水平进步了，它的足球队竟然打进了世界杯！

这个案例中，组成委员会的不仅有专家、老师和官员，还有青少年代表，非常具有多样性。而恰恰是因为有各方面的人参与，大家用不同的视角考虑，才更容易解决系统问题。

需要强调的是，绝对不要以简单的征求意见来替代可做决策的组织，在等级森严、说一不二的体制内，我们的征求往往由于不敢说、不好说、不能说而流于形式，成为鸡肋。

再次，我们需要把远虑包装成近忧的样子，让那些重要的工作变得紧急起来。

人作为一个动物，天生倾向于解决近忧。迫在眉睫的威胁会立即吸引你的注意力，远在上游的东西很难带来压迫感。

如果灰犀牛代表的是最重要的，最有可能形成灾难性后果的远虑，那么，即使它现在不特别紧急，不迫在眉睫，我们也要想尽办法让它变成近在眼前，不得不做的近忧。

我们需要上级部门尽可能地细分拆解“远虑”，科学的准确的具体化指标化，再以此作为指挥棒，检查你、考核你、验收你，以此便成为最紧急的“近忧”，不得不准备，不得不抓紧。

现在的很多看似很紧急的工作，实际都是自我空转，自我创造出来的，属于无事找事、瞎折腾出来的，既不解决问题，也不创造价值。

所以，这种事情看似很重要，却经不起现实的检验，一旦重大的“远虑”变成近在眼前的“近忧”，它们都必须让路，或取消。

事后我们回过头来看，原来它们真的可以是可有可无的，轻如鸿毛的，甚至是付诸笑谈的。也许，到这时，我们这种系统性的风险才能够得到真正的解决。