前言：时隔3年有余，才放下心怀，今日顿笔，将后续这篇写完。当然心境与几年前相比自然发生了些许变化。或许大家会问，为什么隔了这么久才复提笔？说实话，这些年换了一个平台，又是充当救火队长的角色，去带领一个新的业务。所以，更多的时间是用在了业务上，当然成长也随之而来，白发也多增了几许。纵然我讲了这么多，也不能作为时隔三年多的理由。这篇我会更多的谈谈自己的实践所得，盼对诸君有益。
这个篇章二，首先，我想再提下招人的心得，然后我想从企业的角度谈下中层僵化的问题，这些问题会导致不同角色的leader会做的很累。
第一个话题-招人，我当时充当救火队长，临危受命，面临的一个问题就是组建和巩固团队的重任。招人分为校招和社招，我想这个很好理解，社招解决燃眉之急的需求，校招培养梯队人才解决1-3年后的问题。我这次主要讲我对校招的心得和理解（社招的看篇一即可），很多人会认为，基础素质不错&学历背景不错的应届生就可以，如果有相关实习经验就更好了。诚然，这样的模型招聘通过的概率会更高，但不一定适合你。为什么？因为你没有提前思考你的团队里需要什么样（特质）的人，以及管理的team或业务未来会出现什么样的挑战从而推导出需要招聘或培养什么样的人才。一旦这些问题你想清楚后，你在上面这些模型的人选当中去选就显得更尽责了。
接下来就是一些招聘面试的操作技巧了。我面试了应该有接近80多个应届生，一般面试我主要从三个维度去和应届生交流：学业（课程等）、校园活动&兴趣爱好、论文or课题研究。首先是学业方面，这个话题更多的是研讨他是否对自己所学有所思考或有所得，当然这也能间接看出其对学业的态度。我看简历上一般会罗列自己专业所学的核心课程，我一般都会和他交流这几门课他自己的理解和所得，同时我也会表达我对这门课或学科的理解和看法，然后是他自己收获最大或最喜欢的一门课以及为什么？这个问题说难不难，说容易不容易，如果确实是实实在在是读书思考的人，这个问题一般能够如泉水般绵绵不断涌出，如果仅仅是把读学位仅仅当成上课的人来说，思考这个问题一般就会比较少，基本就会临场编撰，基本会出现逻辑偏移或比较浅的问题。举个正向的例子，我当时面试一个商科专业国外名校的候选人，我当时看她的课程列表惯性以为她会提比较热门的偏智能的课程，但她却谈了相较比较冷的篇消费者微观的课程以及给她带来的认知变化和收获。而校园活动&兴趣爱好，基本能透漏出候选人的一些磁场、爱好以及与某些群体的关系状态，能够进一步判定她实际是怎样的一个状态以及与他人是怎样一种的圈子甚至价值观，这样你就能和你团队的价值观进行基本的匹配了。最后一个是课题或者论文，虽然这个东西也比较偏学术，也是每个学生毕业必然经历的一个事情，但我基本能在我能够cover的学科内判定其所学的课题或论文方向的扎实程度，在面试的过程中，大概可以分为三类：一类为自己成绩不错还想挑战一下更难的课题；一类是自己找到了自己非常感兴趣的方向，花了很多时间去研究，结果自然迷人；还有一类就是仅仅把这个当成毕业的一道坎，想尽快轻松搞定。或许从这里可以看出我的招聘风格是偏那类有一定偏执的候选人。
当然专业这么多，对于面试官本身的要求也会比较高。可能我平时涉猎比较广，所以文学、经管商科、计算机等社科、IT类专业基本能够hold得住，尤其是商科类。同时，对于优秀的候选人从来都不缺offer，所以他也会从面试官身上分析这个人是否值得学习，未来极大可能是直属leader或mentor。这也就说明，作为面试官也需要不断修炼和精进。
至于第二个问题，中层僵化的问题。典型的两大特征：中层不敢决策怕承担责任、过于唯上。
首先说说为什么中层不敢决策怕承担责任。一个是客观上这个干部自己已经匹配不上业务或团队发展速度了，怕出现问题承担责任位置不保。一个是高管授权不够或者不放心，会不断地过问会会议决策评估，这也会导致高管做总监的事情，总监做经理或主管的事情，经理或主管做基本员工的事情，依次错位，这样自然中层干部不敢决策。那为什么高管不放心或者授权不够的情况呢，如果不是高管自己本身的问题，那大概率还是中层干部自己本身的问题，同时高管也发现了，但是为了保障业务的发展就跳下去填坑，长此以往中高层双方都累，是一种极其不健康的状态。在业务高速发展的周期内，这个问题兴许不会暴露的那么明显，一旦逼近天花板或瓶颈时，自然会有一个人会为此承担后果。我听过很多人讲把业务做好，管理自然就理顺了，这种情况的前提条件是高中基层的人员基本是匹配的。要不然迟早会出现组织或管理问题，只是大家不愿意承认自欺欺人而已。所以，需要警惕的是当一个业务的中层干部（典型的中层）在一个team呆了3-5年或以上，其本人并无太大的长进，内部还出现了比较多的摩擦（大小有些可见有些憋着大家心里），这个时候还是痛下决心换将吧，不要囿于沉默成本或者有会觉得影响业务发展。这样对后续以及对下面的团队都是一个更好的局面，不能因为一个人成为了整个业务的天花板，成为整个团队人员的发展桎梏。
过于唯上在很多企业很盛行，主要原因是高层只关注结果，不关注过程。所以大家想的是如何听话然后争取向上汇报获取最好的结果，这样对于保住自己的位置或者上升都有好处。这样的例子实在太多了，我都不愿意举例了。特别是在300人以上的规模的企业，高管配置（数量或者匹配上）不是那么合理的情况下，这类情况极其容易发生，因为高管的精力有限，无法兼顾所有团队，也就是重点只看最后的结果。这样导致所有团队都想在高管面前好好表现，说的不好听就是要争宠。自然，听话就是一个很好的策略，上面说什么就是什么，上面说要拿到怎样的结果就直接答应拍胸脯保证。这样整个团队就失去独立思考失去灵魂了，变成了高管的手和脚，一个执行工具了。
那还有人说，高管决策或说的不对难道要硬杠么，显然这是另外一个极端，这种方式也不可取。我个人更倾向于先下去分析或思考，拿实际情况和数据再和领导沟通商量，在相对比较客观的情况下，在称职的高管下，一般都有协商的余地。所以，过于唯上不光是在退化自己和团队，也是麻痹高管，危害无穷，尽早发现诊断这种情况下药医治吧。
以上，仅仅是我个人的一些实践和感想，限于学识、位置、经历，可能有些偏颇，诸君一笑而过即可。
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