坑洼路面（来自百度）
11月，有件贯穿始终的事情——“补做”绩效考核。就是自己加入部门之前的，涉及另外7名同事的考核。
接到任务后，我先召集了还在职的小组长们开会，讨论出来评分标准和范围。这样，每个同事都得到自己、上级和团队三组评分。然后，我拿着加权后的结果，联系了当时主抓的领导，他点名表扬了其中一人，并建议给其他人都满分（跟平均结果相差无几）。
按照前领导“指示”调整后，内容给到了现在的领导（兼财务总监），他一看满分一片就说董事长不会买账。我又把原始评分结果拿出来，他补充说期间有一次客户冲突。这个事情我也有耳闻，但那个同事已经离职，事实并不清晰，就没有在他的绩效里面体现。不过，既然领导这么说了，我就扣除了一部分。再给领导看，他追问事件详情，有无核实，我哑口无言、匆匆退下。
再给前领导打电话，得到的回复这是“策略性安排”，也就是离职那个同事不仅无过而且有功，最后确认了客户投诉的事实，绩效扣了一点点分数。
再次提交的时候，领导说查了去年某小组的奖金是项目交叉的，也就是在另外一个并行项目上已经申请了一次奖金了。这次我就学聪明了，找到相关人核实一下事实，交叉项目的时段、金额、人员等等，最后，其中一名同事是维持现有分数，而拿了其他项目奖金的成员就打了折扣。
中间还查清了各成员在奖金发放期间的正式员工身份，有无其他补助情况等，防止漏发、重发和合规情况。至此，绩效考核结果才拿去给各级领导审核签字。
这个看似简单的事情，但盈盈绕绕牵扯了一个月，中间不断有新的“背景故事”涌入，五易其稿。若让我再做一次，会这样来做，1）先确定原则和程序，核算的依据是时段还是收益等；2）全面搜集事实，是否有人处于试用期，有无并行时段的收入，前期奖金发放情况，有无和客户冲突和特殊贡献等；3）和领导一次性深入沟通定稿。
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