大家好！
上周分享了学习发展手册专栏第3期推文内容《柯氏风格培训规划表》之后，后台有很多的培训同行朋友进行了回复关键词进行下载，希望这份我经常使用的培训规划表也真的能够帮到你，给到你一些启发。
建议大家可以尝试着用这个模板对自己近期计划做或正在做的培训项目进行一个梳理。
这份柯氏风格培训规划表目前依然处于开放下载的状态，还未下载的伙伴可以继续在公众号回复“培训规划表”关键词获取下载链接，该下载权限将于7天后（10月12日）暂停下载。
本期内容跟大家分享一个处理问题的思考路径，例如：公司推出新产品后，由于个别区域的门店推广效果不佳，当领导指派你去给推广效果不好的门店进行新品的产品知识培训的时候，作为一名培训负责人，你会怎么办？
其实这类问题是每个培训管理者经常会遇到的，以下3种做法可能是比较常见的：
1、听话照做型：按领导的安排去给门店人员做一场产品知识的培训；
2、需求出发型：由上至下，先跟计划培训的门店领导做个需求调研，了解一下对方的培训需求；
3、问题解决型：由下至上，先做门店员工的情况调研，再做门店领导的需求调研，最后根据现实问题及需求进行课程安排。
如果是你遇到这类问题，你会怎么做呢？欢迎您在评论区留言，咱们可以进行交流学习。
我跟大家分享一个我亲自实操后并取得很好效果的思考路径：
- 用为什么明确方向
- 由下至上调研掌握现实情况
- 分析调研信息确定关键问题
- 培训课程提供解决方案
这是一个3年前我遇到的一个很小的培训案例。当时的背景情况是这样的：
公司推出一款新产品，为了能够快速让新产品抢占市场，所以集团层面给予了这款新品很大的绩效支持。当然，新品肯定是要比现有的产品推广难度要大的。但是，经过一段推广期后，发现有个别门店的推广效果特别的差。于是，领导认为可能是员工对于新产品的产品知识比较欠缺，所以安排我出差做一场新品的培训，看看是否能够改变当前的现状。
其实我自己很清楚的是，单纯通过新品的培训是没有办法带来绩效的提升的。从组织层面来看，真正影响个人绩效表现的有9大因素，培训只是其中之一，想通过培训带来直接绩效的改变，其希望是微乎其微的。
那怎么办呢？我们总不能跟老总说，领导，我觉得培训不是真正解决这个问题的手段，没有必要安排这场培训。肯定是要把培训任务接下来。我当时的具体做法是：因为公司新品的培训资料都是非常标准化的，不需要额外重新开发课程内容。当时我们已经开始做成交案例的萃取分享， 所以当时手头上也有一些实战的成交案例。带上这些资料，我特意安排提前1天到门店做调研。
我到了门店后，我采取的是由下至上的方式进行调研，门店一共有20几个销售人员，我主要挑选了几个以往业绩做的比较好的员工进行面谈，主要就是问以下这几个问题：
- 这个新产品你一共成交了几套？
- 在实际推广的过程中遇到什么问题？
- 你觉得我们门店的新品推广效果差的原因是什么？
- 你知道成交一个新品订单，你能够拿多少钱吗？
经过员工层面的调研后，我发现了一个共性特点：所有调研的员工没有一个人知道成交一个新品能够拿到多少钱，而高绩效恰恰是前期大力推广的新品的关键所在。基于这个调研到的现实情况，我重新规划了培训的时间分配，把更多的时间放到带着大家算账上。当我在培训现场带着大家算清楚新品推广的绩效奖励，明确每个人成交一个新品能够拿到多少钱后，明显就感觉到大家的状态完全不一样了。
当时我自己的状态是欣喜又恐惧，欣喜的是似乎找到了问题的关键，看来后期的业绩提升有希望了；恐惧的是这么关键的信息，门店管理中居然没有落实好。
这个门店在培训后当月的新品业绩就立刻实现了超标达成。
最后，我在做复盘总结的时候发现，其实这也反映出一个很现实的管理问题，有时候业绩上不去，很可能就是一些细节工作没有落实到位造成的，找到关键问题后，培训才能够真正发挥它的效力。
你好，我是冯尔真！AACTP认证注册培训管理师、三级拆书家。爱折腾、喜欢阅读和拆书，用培训视角来看待世界，用培训思维解决问题，秉承教就是最好的学。在这里记录自己想表达的一切！
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