标前准备
1.1 立项申请
立项申请一方面是财务预算管理的需要，为前期项目组争取一定的财务资金支持，另一方面也是作为一个项目进行管理跟踪，无论后续是中标还是丢标都可以有记录可寻。也为组建投标团队，获取各方方面的支持做好基础。
订单获取阶段的立项比较简单，一是对项目的情况做一个简要的说明，引起上级领导的关注。二是对项目投标的投入做个简单的估算申请一定的资金预算。常见模板见附件1《投标项目立项申请单》
1.2 投标项目组织机构
投标团队的设立，基本上涉及到公司所有业务部门的参与。主要是市场商务子团队，技术方案子团队，以及合同交付子团队。其中有些公司的组织架构中，会将技术方案子团队和合同交付子团队合二为一。合二为一的方式优势在于交付团队能很好地了解整个项目投标的情况，对客户提出的一些需求了解得比较清晰，有利于后续的项目执行；缺点就是在制作投标方案的时候，对人员投入的优化及技术方案的性价比考虑比较少，导致整体方案的成本比较高，需要市场商务团队做二次处理。
商务经理与其他子团队的分工与合作。商务经理在投标中的交付物主要是商务标书，价格方案以及标书的整体整合。其中商务标书部分可以由商务经理独立完成，主要是公司的资质证明材料，财务数据，公司情况介绍以及相同的项目业绩等信息，以及开立相应的投标保函（保证金）、办理法人代表授权。价格方案作为投标的最重要的部分依托于技术方案子团队的设备配置，同时也需要由交付团队提供相关投入，综合其他团队的信息后作为成本分析的依据，并制定最终的价格方案。由于技术方案的编制过程中非常容易出现方案的变更，商务的价格方案也相应地需要做调整，这就需要商务经理一方面与技术方案团队紧密联系，及时了解最新的方案制作情况及可能的调整情况，另一方面在价格制作特别是excel中制定好相应的模板以及修改excel报价表的规则，使价格方案调整的范围最小。尽可能不要每次技术方案重新调整后再重新做一遍商务价格方案，这样既耗时又使出现错误的可能性加大。
商务经理通过市场商务子团队负责人向市场商务负责人汇报
关键商务信息只可向市场商务负责人汇报，由于商务工作的综合性十分强，要重视子团队以及跨子团队保持紧密合作和信息沟通。
1.3 标前引导和策划
获取信息后对客户进行相应的影响，最好能指定设备或者倾向于对我方有利的情形。对客户的影响要从多方面，多层次地进行。高层的客户关系，技术方案的影响，商务策划等。
在正式招标前的信息获取，及时了解整个招标的进展，摸清客户的需求，结合公司产品的特点与客户进行沟通。
1.4 项目信息收集
市场环境信息：如果是国际项目，要收集国家商务模式（国家概况，市场格局，签约模式，物流状况，税费特点，外包资源等）；国际项目可以从商务部网站收集相关国家的投资指南。国内项目主要关注市场格局
客户信息：目标客户的现状，发展规划，资金来源和预算等；目前存在的问题或者我司项目机会点
友商信息：友商的份额，客户关系，项目动态，历史商务信息等
对比信息：我司的解决方案优势，卖点等
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