但对于很多企业而言，如何找到战略机会点，才是第一步。
华为的“五看三定”战略管理框架模型，相信不少人都有所耳闻，是企业在制定战略时的一个重要工具。
作为一套非常系统的思考方法，它对企业战略的制定具有重大价值，不仅能直接帮助企业找到业务机会，而且能助其更高效地理解市场、理解客户，值得每家企业反复学习。
一、看行业
1、价值转移趋势分析
一个行业变化趋势最重要的因素，是钱的流动，这是浅层的理解。其实，背后是什么因素驱动了钱的流动，才是最重要的，这就是价值转移的驱动因素。
1) 客户采购偏好的变化。
具体而言，是客户需求的变化，更确切地说，是客户未来需求的变化。
2) 法律和法规的变化。
今天碳达峰、碳中和政策大量推动整个行业的变化，驱动了很多机会。最典型的是新能源汽车将迎来爆发，因为中国燃油车退市计划已经启动。
大家可以思考一下，自己或客户所处的行业，在未来3年内可能会出现哪些法律法规会对自己产生影响，从而带来一个很好的机会，如果正好在自己的主航道里，那就更好了。
3) 经济快速增长的区域和行业。
需要遵循一个原则——“嫌贫爱富”，看哪个行业富有、变化快、增长快。尤其是增长，哪个行业增长快就选哪个。
4) 技术创新。
技术创新会驱动大量的机会，但这里并非指如何实现技术创新，而是这个技术实现后，看它对整个行业和市场会有哪些大的冲击和变化，而这个变化里可能产生很重要的机会。
5) 利润模式创新
虽然客户有时候问你要的是产品，但其实真正要的是服务。但是，我们必须要进入到客户场景，知道客户的需求，才能把服务讲明白。
2、识别利润区和发现利润区。
价值链不同环节的盈利能力是不同的，因此我们要学会识别和发现利润区。
企业核心能力的建设，是未来能选机会点的核心原因。能力越强，能选择的机会就越多。而价值链的延伸，很有可能帮助企业构建核心竞争能力。
二、看市场
1、市场交易地图
我们总是苦思冥想如何把产品和服务卖给客户，但是，是否想过客户是如何购买我们或者竞争对手的产品和服务的？这个过程，就叫市场交易地图。可以用5个问题来概括：
1、客户购买什么？（潜在需求和显性需求）
2、客户通过什么链接购买？（客户如何链接供应商）
3、谁购买或如何购买？（采购链）
4、谁决定购买或如何决策购买？（决策链）
5、购买的主要决策因素是什么？
1）客户在什么场景下会触发需求？
2）它如何找到供应商的？
3）谁购买？谁决定购买？主要决策因素是什么？
市场交易地图看似简单，但非常值得研究。尽管不能带来直接的机会，但只要它发生变化，就很有可能是未来的机会。
沿着市场交易地图进一步延伸，对市场的理解有可能会不一样。而重新理解市场后，对做策略有很大的帮助。
2、市场结构
市场结构的拆解，也能带来新的机会。
3、目标细分市场
把市场结构画出来后，能够帮助你锁定目标细分市场，锁定后就有了确定的目标客户，然后反过来进一步画市场交易地图。这是一个螺旋上升的过程。
有了市场交易地图、市场结构之后，就能得出目标细分市场，但我们要选择比较好的目标细分市场。
三、看客户
看客户，客户需求是基础，如果不了解客户需求，就没办法继续去看机会。
1、客户需求分析。
客户需求可分为三个层次：
1、Requirements：指明确的功能、性能要求，客户已经告诉你这个事情怎么实现，确定要这个东西。
2、Wants：客户确定想要一个东西，但是不确定如何实现。
3、Pains：客户不想要又不得不解决的东西，也叫痛点。
如果客户告诉你的是Requirement的需求，一定要翻译成Want；如果客户告诉你的是Want的需求，一定要翻译成Requirement，然后要跟他确认。
产品需求不是只有客户需求，它有四个输入，而客户需求是其中一个输入。其它三个分别是：法律法规的要求，比如环保，不含磷；对标竞争对手，帮助你查缺补漏；企业的内部需求，比如可大批量的生产制造、可运输、可安装、可维护等等。
同时，需求还需要满足三性：完整性、准确性、一致性。只有需求三性都满足了，需求质量才能提高。
需求与机会之间的关系是什么？需求不产生机会，但需求的变化就能产生机会。
2、客户系统经济学
怎么找到变化的客户和需求？那就需要看客户的系统经济学，也可以理解为业务场景。
基于客户的业务场景去看客户和需求的变化，会带来新的机会。
客户需求里有两个概念：企业客户需求、岗位客户需求。很多时候，企业客户需求是假的，岗位客户需求才是真的。
解决方案就是在客户困了，及时塞给他一个枕头。但这件事情的能力并不在于塞枕头，而在于你发现他困了。
3、客户购买行为分析。
我们可以在已有的客户里，筛选出更有价值的客户，把客户的完整采购行为展开，也许就能找到新的业务发展机会。
四、看竞争
很少有人能把竞争对手分析清楚。华为总结了18个分析竞争对手的情报要素，收入、利润、市场份额、客户关系、未来产品规划等。
但看竞争的核心方法十分简单，就是要借鉴竞争对手的未来，而不是盯着它的现在。
五、看自己
看自己是一个典型的做减法过程
在实际中，往往难有完美的机会点。如果机会点少，那不得不做，比如华为当时做Mate手机，就是一个非常规的机会点扩张；如果机会点多，必须要考虑做优先级排序。
对很多中小企业而言，现阶段最主要的状况是要把业务发展起来，构建自己的核心能力。
至于机会点做多少，不是核心矛盾。甚至我认为就应该选择少而精、小而美的目标细分市场。
很多看起来很高大上的机会点，如果能力不足，一进去很容易死掉，因此不如在小而美里先把能力建立起来，逐步占领市场份额之后，再选择做大的机会点。
综上所述，
看行业能帮助我们去判断未来的机会；
看市场能理解市场，并找到未来业务发展聚焦出来的机会；
看客户和看竞争，同样能发现未来的机会；
而看自己，则是在理解市场和客户的前提下，筛选未来的机会。
最终基于外部机会和威胁、内部优势和劣势，就能筛选出“战略机会点”和“机会窗机会点”。
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