一，本文主要讲了什么？
WHY,前面一章讲了格局，也引出了离职，离职是以后经常遇到的情况也是比较频繁的情况那我们今天就讲到了如何面对离职，用什么样的状态和方法来面对离职？怎样做好人脉关系离职员工的管理？作者想从原理上告诉我们，什么使员工真的离职，如果我们怎么处理有如果说放大自己的格局？会得到什么样的效果？
What 1.本文举了一个案例，叫囚徒困境，用实际案例告诉我们，囚徒困境是有局限性的，那如果说把时间，场景以及条件稍做改变，求图更就会变得和原来的结果完全不一样，作者主要是把离职的博弈，离职者和背离之指之间的关系稍作改变，那整个的离职就会变成另外一种状态起码不会闹得很僵，可以为以后资源做好铺垫
2.本来有通过案例，一个是麦肯锡的三万人的人脉关系网另一个是保洁公司的25000人的人脉关系网，那么他们的人力都是比较多的，而且离职人数几乎超过了在职人数在这方面做的都比较好值得我们学习和研究
3.从社会学的角度提醒我们，人是社会的动物，做出决定是基于多条件的组合优化最后下的决定，可能不是一方面的原因造成的离职但是我们可以用互惠原则放大自己的格局，就可以留不住人，留住人心
最后，作者有提出思考，这种人脉关系网的建立是双刃剑有可能对公司的发展提供很多的资源，也有可能为公司的人才流失多了一条渠道要找到合适的人操作管控这条渠道
How作者通过逻辑思维的逐步推动把如何了解员工离职的原因如果员工真的离职了，我们怎样对待？管理者放大格的效果最后，通过保洁公司和麦克锡公司案例告知我们有成功的案例，我们也可以朝这个方向发展，最后，作者用提出问题的方法，让我们知道所有的管理学都是一种参考，自己还要研究出适合自己的一套
二我是如何理解的？
通过前面一节的学习，让我们知道员工离职原因是有多方面的，而且离职是随着时代的不同，逐渐变得频繁的，就是公司再好，也很难阻挡住员工离职的趋势，那我们就需要解决员工离职和公司利益及公司发展的关系，本来就讲解了如何处理员工离职和员工离职后，和公司关系的一个问题.嗯，离职员工的管理也是公司的另一部分资源而且有可能会给我们带来意想不到的收获，那如何能让这些老员工的心留在公司就非常重要，所以公司的文化，包括公司各级管理干部，HR，都应该有人性的能力做好面谈方面的工作，这样才能让员工有归属感，如果每个人都觉得在公司得到了成长，公司对他们有所帮助，那么，这些人自然会觉得自己是这家公司出去的人，会以这家公司的作为自己以后的里程碑！ 建立一个离职员工的管理系统，嗯，有必要，但也要解决，毕竟这是双刃剑在没有把握以前没有勾画好，以前不能轻易使用
三我将如何运用？
1:作为现阶段我们的公司可以尝试去构建这样一个系统，但这个系统只是我们现职员工参与的系统而已毕竟我们是在初始阶段离职员工数量也比较少再者，还要避免一些逆流或反向影响公司的情况发生，怎样才能让员工对老公司留有不好意思和感恩的情怀？在以后的交往路上，还能用得着公司，公司还还可以给他提供什么其他的价值?
2.既然了解了，就要在工作当中注意这些事项注意平常员工的动态，多加强沟通和面谈这样才能及时把控员工离职的真正原因，提前做好准备，最后的离职面谈尤为重要选好让哪些人进行面谈？甚至可以做好离职仪式，在以前听到的一个案例就是海底捞有一位店长离职老总竟然发了她几万块的奖金快给予了非常正面的欢送仪式，这个也值得我去思考
3.既然离职是常态，HR 就要做好人才储备，时刻准备完成公司的人才填补计划
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