京东目前进入了一个比较好的时期，尤其是自营，日均维持在了5万以上的规模。现在，重新进行梳理一番。
在梳理之前，我得了解一个变化，即我坚持打坐四五个月所获得的一些变化。通过四五个月的打坐，也经历了各种事件的打磨，尤其是P2P倒闭潮和卡卡西事件，我的心态逐渐得到了一定的升华。我现在能更平静的对待各种事件，能以更包容的心态和更平和的心态去生活与工作。除此之外，我得注意力得到了很大的改善，对我深度思考问题有很大的帮助。在此，感谢德宝法师提供了这么好的训练方法。
从大的层面来看，凌鱼公司仍旧是我在做主导。我之前考虑的分股权方案，估计要暂时搁浅了。而我的留学计划，可能也暂时不能实现了。目前，公司一旦脱离我，便会无人能跟进产品推广，应对各种问题。这也是我难以解决的问题。他们无法承担起公司的运营，究竟是能力问题，还是勤奋问题，我至今找不到答案。我只知道，似乎只有极少一部分人，具有这种统筹能力和分析能力。
我作为公司的顶梁柱，要更少的去理会杂事，而是去关注最重要的事情。最重要的事情，我将它分为三个板块：人事管理，产品设计，运营优化。我曾经想进行分层管理，我主要对接主管人员，其他底层员工则有主管来管理。但是，从目前的结果来看，主管人员还是欠缺管理能力。基层员工的问题很多，而主管人员也没有进行过太多干预和纠正，缺乏能动性。我至今也不清楚，问题出在哪里。也许是公司太小，平时我管的太多；也有可能是人员能力不足，上进心不足。希达算是上进心很足的员工了，但是仍旧很难独立上进。就拿平时做主图来说，如果没有我的监督与引导，基本做不出来好的作品。而小丸子一旦没有我的参与，也基本陷入停滞状态，业绩和能力大跌。阿锋能维持，但不能突破。杨大有思维和能力的局限性，现在我也不知道怎么帮他打破。
全面性人才，太难挖掘了。也许，这个社会本身便是如此，优秀的人是那么的少，平凡的人占了绝大多数。
至于产品设计和运营优化，我还是要继续紧盯。产品设计，决定了公司的业务规模和未来前景，这个是公司能继续盈利下去的前提，也是能做大做强的前提。今年初，当我们制定1800万业绩时，小丸子都不敢相信能完成。尤其今年上半年，美妆POP急速下滑，公司陷入极度危险的局面。公司每一个人都质疑1800万的年度目标，这简直是天方夜谭。但是，谁又想到，自营横空出世，让公司业绩连续两个月突破200万目标。今年1800万，完全有戏。如果明年定下来2400万业绩目标呢？也许2400万的目标，自有它的玩法。其中的关键点，就是产品线。如果我们能找到合适的产品线，我们完全可以保持200万/月的体量。所以，我需要最关注的是，产品线。上一周我分析到，产品线包括两块，一块是老产品的升级，另一块是新品类的补充。接下来，这仍旧是重中之重。
有了产品线，接下来便是运营的优化。在上周，我比较理想化的认为，我负责产品线，然后让运营负责运营优化即可。目前从运营对产品卖点的提炼，以及运营与设计协作得到的产品展示，都宣告着这个构思的失败。没办法，我还是要介入到卖点的提炼和产品的展示方面。我不知道应该如何教会他们这些能力，因为我好像说道了很多遍。我带了他们有三四年，但是感觉还是欠缺火候。所以，我还是需要亲力亲为，然后他们协助完成。
那运营们负责什么呢？日常的维护和对我进行挑刺。我一个人思考的确会有局限性，他们的参与，能让我的灵感得到更好的激发。我现在慢慢的明白，为什么很多公司的创始人，需要对公司的产品，亲力亲为了。团队固然重要，但是当一个公司的创始人的主观性很强烈，团队又缺乏与他有相同强烈的主观性的时候，那么，他就不可避免的需要亲力亲为了。这个没有太多的解决办法，我可以把这看成压力，当然，也可以把这看重一种优势。这也是我们为什么能在京东存活这么久的原因吧。
聊了这么一大堆，还有一个至关重要的点，那就是我的效率。从时间上来看，我每天工作8小时，应该是能很好的完成以上的三方面工作的。但我也存在一个致命问题，就是以上三个工作板块，基本都需要很强的注意力，很深的思考力。每当我解决了某一个问题，我都感觉到大脑进入到困顿状态。这个时候，我就会渴望偷懒，去浏览各种新闻，或者去做与此不想关的事。这方面，我需要利用好正念，叮嘱自己要主要效率。另一方面，就是公司比较嘈杂，我的深度思考比较容易被打断。这个问题比较好解决，我上午可以到图书馆来上班，下午再回去公司上班。或者，以后再租一个办公司，我单独办公。不过，离开了团队办公，不知道我是否能习惯。还是想采用图书馆办公的方式吧。
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