在做培训项目设计或者培训汇报时，领导们最希望看到的是他们在这一领域投资所获得的收益。人们对学习产生的最初反应能否说明他们学到的内容与工作密切相关？能否说明他们学到的东西可以马上应用到自己的实际工作中去？学习效果怎么样？学习效果能够持续多久，就学习效果而言，会促使人们有怎样的不同的表现？会让人们获得什么样的更好的结果？企业在学习和发展方面的投资能够取得什么样的结果？知识管理体系能够为人们提供一些有用的信息，但它能否改变人们的行为呢？唐纳德·L·柯克帕特里克提出的柯式四级能给出答案，为培训价值证明提供了一个方法模型。如果得到了领导的认可、信任、成为他人离不开的部分，我们就会遇到很多好事，比如获得培训预算，培训工作质量提升，高层管理人员听取你的建议和意见，最后我们最希望看到的升职加薪。
柯式四级评估中每一个级别评估都是极为重要的，对下一级别评估具有一定的影响。这四个评估级别分别如下：学员反应，学习，行为改变，业务结果。我们先了解每四个级别具体评估哪些内容，再重点看行为评估的设计和结果证明。
学员反应评估由三部分组成：学员满意度，学习参与度，工作的相关性和匹配度。用我们平常所说的课程满意度问卷进行评估。这类问题以学员为中心进行设计，比如：本课程提供了所有信息，从而让我能够操作这些方法和技能。回顾培训的过程，有哪些内容是培训课程中还没有包含，但你却希望包含进去的？我们常见的问卷设计是从组织方的角度设计，比较生硬，没有引起学员的情感认可。比如：课程的目的和意义是否得到了清楚的阐释？讲解重点分明，时间分配是否合理？
学习评估包含5个部分，除了我们经常说的ASK，知识，技能，态度，柯式认为还要评估信心和承诺。学员层面的评估普遍运用的是笔试，也有一些培训采用角色演练，公文筐，沙盘演练等方式进行评估。
行为评估是今天的重点，待会儿后面重点讲解。我们先来看业务层面的评估。培训能给业务带来什么，这是培训利益相关方，学员，业务管理层最关心的地方。尤其是高管，虽然很多时候他们说的是“这个培训真好“，“这个培训不错”。衣食者父母，客户最关心的业绩就是培训组织者管理者要放在第一位的。业务结果评估从业务的角度出发选择3~5个指标进行评估，指标的选择可以跟KPI关键指标结合，也可以用关键事件法进行提取，或者通过小组BEI访谈进行萃取。为了保证利益相关方认可业务评估，我们需要将这些利益相关方协调到一起讨论确定指标。这不是由培训管理者一个人就能制定完成的，在指标确定过程中，培训管理者扮演理论专家的角色，提供方式方法，因为业务一定是业务管理层比我们熟悉。如果由培训管理者自己确定，会陷入自己玩的局面，很容易被业务管理者，高管Challenge 。业务指标可以是经济收益也可以是无形收益，比如团队合作，员工幸福感，目标明确……这些。
传统的培训管理者将培训局限于课堂，上完课培训结束，上完之后能否应用，效果怎么样，不管。在传统培训管理者的意识里，这是他们上级要管的事情。用柯式四级进行评估，传统的培训管理者最多到学习层面的评估就截止了。由此可见在二级评估和三级评估之间是断档的，而且这个裂缝还不是一般的大。上级管不管跟培训管理者是否有关系呢？随着BP这个概念的出现，越来越多的培训管理者逐渐意识到一旦成功地找到“抓手”促使上级监督学员应用培训内容，就可以创造价值并展示给业务管理层。所以说第三极评估时评估意义最大的一层评估。
行为评估的设计可以参照行动学习设计思路，利用“监督，强化，奖励，鼓励”促进学员将培训内容落地，学员管理者参与学员行为转化的过程。根据《高效人士的七个习惯》指出一个人习惯的养成至少要21天。行为层面评估最快在学员参加完培训后1个月进行，每月1次。
曾经我在操作三级评估时犯了一个错误，用观察法的方法进行学员行为改变评估。这个方法从理论上来讲是没有问题的。实际操作的时候遇到了挑战：一是学员分散，地点跨度大，一天下来观察不了几个学员，效率低，自己也累。二是学员上级的不理解和不配合，虽然没有明确地说“不行”，却也是不配合不反对的态度，学员上级的态度影响了学员的行为表现。领导都觉得可有可无，学员也会认为是一场形式，过过场而已。这里的我犯了一个什么错误呢?培训各利益方在行为考评上的角色定位。虽然刚刚一开始说到传统的培训管理者不管行为改变，但也不是说要作为行为改变的监督者和考评者。行为改变监督和考评由学员上级领导承担，培训管理者是行为改变的考察者，行为评估的发起人和考评结果反馈人。
作为行为评估的发起人，我们制定评估流程，提供评估工具，督促学员上级领导利用“监督，强化，奖励，鼓励”的工具和方法让学员将培训内容落地。
评估流程可以参照360度评估法，评估方法个人比较倾向问卷法，如果评估人员数量不多，观察法是最直接客观的。就拿刚刚说的那个新人培养项目来说。这个项目里有5个技能方面的培训课程，1个企业文化培训。基于这五个技能和1个企业文化，参照《柯氏四级》这本书，我也做了一个行为改变评估问卷，用于培训者上级的问卷在此基础上微调了一下，这个问卷也可以套用于任何一个培训项目。如下：
问卷设计好后，我通过学员上级的上级将问卷发放下去。有高管觉得搞复杂了，有的高管不愿意做，不过大部分还是愿意发放问卷的。毕竟这也是他们关心的话题：这个培训到底有没有用？也有高管会质疑答案是不是真实的。这个问卷已经通过举例说明来证实回答的真实性，客诉率和成交量也是可以通过数据进行辨别的。数据的查看权限根据每个公司环境决定，如果不能看到数据，问卷设计要再重新考虑内容。这个三个环节的设计提升了问卷的可信度。
经过考评发现，学员也好，学员的上级也好，大多数是能将培训中的内容应用到工作中。在第三项调查中，学员和经理反馈前三的不谋而合，都是是客诉率，工作热情，良好个人形象塑造。
那次做完考评并将考评结果反馈给各高管后，想到问卷收集回来后，还可以通过抽查员工观察他们的行为，来看问卷的可信度。
第三级行为层面的评估做好，不仅打通了二级评估和三级评估 ，更是打通了培训管理者和业务管理者的合作，培训不再是高管眼中的“鸡肋“，而是高管的左膀右臂。最后提醒一句：不是每个项目都要进行四级评估，因地制宜，视情况选择合适的评估。
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